Blogs

[English version can be found here]

Authenticiteit in leiderschap is een onderwerp dat gelukkig steeds meer aandacht krijgt in de zakenwereld. Het streven naar authentiek leiderschap is van essentieel belang voor het opbouwen van sterke relaties met teamleden en het creëren van een positieve en inclusieve werkomgeving. Maar wat is authentiek leiderschap nu eigenlijk? En hoe vind je als leider je eigen authentieke stijl? In dit artikel gaan we daar verder op in.

Wat is Authentiek Leiderschap?

Authentiek leiderschap houdt in dat er een harmonie bestaat tussen jouw persoonlijke waarden en overtuigingen, en je externe waarneembare gedrag als leider. Het draait om het vinden van een leiderschapsstijl die overeenkomt met wie je bent en wat je belangrijk vindt. Deze stijl kan echter veranderen naarmate je groeit, leert over jezelf, en rekening houdt met de evoluerende organisatiecultuur en uitdagingen.

Waarom is authenticiteit belangrijk in leiderschap?

Leiders die authentiek zijn, bevorderen meestal een cultuur van betrokkenheid en motivatie binnen hun organisaties. Teamleden voelen zich veilig om hun ideeën te delen en initiatief te tonen. Daarentegen ervaren leiders die niet authentiek zijn vaak uitputting en een gebrek aan motivatie. Het vergt namelijk veel energie om jezelf anders voor te doen dan je werkelijk bent.

Valkuilen van Authentiek Leiderschap

Leiders en organisaties hebben vaak de neiging om in een soort van tunnelvisie te belanden, waarin ze vasthouden aan bestaande overtuigingen en dagelijkse praktijken. Het is belangrijk om te erkennen dat deze tunnelvisie de groei van zowel individuen als organisaties fors kan belemmeren. Het kan daarom waardevol zijn, al is het af en toe, iemand van buiten te betrekken om de situatie te observeren, daar een goed gesprek over te hebben, bij te sturen waar het moet en daarmee de authentieke ontwikkeling van het team en de organisatie te ondersteunen.

Authenticiteit kent grenzen: Het uiten van je mening zonder rekening te houden met de gevoelens van anderen kan als aanvallend worden ervaren en de werkomgeving schaden. Authentiek zijn betekent niet ongezouten je mening geven, maar eerder je eerlijkheid op een respectvolle manier uiten.

Authenticiteit draait niet alleen om jou: Authentiek leiderschap gaat niet alleen over jezelf, maar ook over het creëren van een cultuur waarin anderen zich gerespecteerd en gewaardeerd voelen. Empathie en respect zijn cruciaal om een sfeer van samenwerking te bevorderen.

Authenticiteit is niet waarmee het begint: Vertrouwen moet eerst worden opgebouwd voordat je volledige authenticiteit kunt tonen. Je moet je waarde bewijzen en geloofwaardigheid opbouwen voordat anderen je volledig kunnen vertrouwen.

Groeien in Authenticiteit

Om te groeien in authenticiteit als leider, zijn er enkele stappen die je kunt overwegen:

Leer van verschillende rolmodellen: Kijk naar verschillende leiders, ga ermee in gesprek en leer van hun stijlen. Het combineren van verschillende elementen van authentiek leiderschap kan je helpen je eigen stijl te ontwikkelen.

Probeer te doorlopend verbeteren: Authenticiteit is niet iets van een specifiek moment. Het is een continue proces. Wees bereid om te groeien en te leren van je ervaringen. Stel persoonlijke doelen om jezelf te blijven ontwikkelen richting meer authenticiteit.

Blijf evalueren: Houd je waarden en prioriteiten in de gaten en pas je gedrag hierop aan. Vraag actief om feedback en blijf dat doen. Authenticiteit kan in verschillende levensfasen immers verschillende vormen aannemen.

Zorg voor doeltreffende communicatie: Duidelijke en respectvolle communicatie is essentieel om vertrouwen op te bouwen en authenticiteit te tonen.

Pas je aan aan een inclusieve en multiculturele omgeving: In een diverse omgeving kan het nodig zijn om tijdelijk af te wijken van je gebruikelijke authentieke zelf om respect voor verschillende culturen te tonen. En ook te verdienen.

Authenticiteit binnen het team en de organisatie

Een authentieke leider moet niet alleen zelf authentiek zijn, maar ook een omgeving creëren waarin teamleden hun eigen authenticiteit kunnen uiten. Er zijn verschillende manieren waarop authenticiteit binnen een team of organisatie kan worden vertaald:

Authentiek zijn, BUITEN de groep: Dit is wanneer je jezelf volledig kunt zijn wanneer je buiten de groep bent, zoals alleen op kantoor. Dit kan dienen als een comfortzone waarin je jezelf oplaadt.

Authentiek zijn, LOS van de groep: Hier ben je autonoom en hoef je geen rekening te houden met externe verwachtingen. Je kunt bepalen wat je doet, wanneer en met wie. Let wel, dit kan ook als arrogant worden gezien.

Authentiek zijn, DANKZIJ de groep: Dit omvat gedrag dat in lijn is met wat de groep verwacht. Echter, het is daarbij belangrijk om je eigen identiteit niet te verliezen in het proces.

Authentiek zijn, IN de groep: Hier kun je jezelf zijn in een groep. Je spreekt je gedachten, gevoelens en feedback duidelijk uit. Dit vereist assertiviteit en een open manier van communiceren.

Het bereiken van authenticiteit is een continu proces waarbij leiders streven naar een balans tussen zichzelf zijn en rekening houden met anderen in een steeds veranderende zakelijke omgeving.

Uitdagingen van deze tijd

Leiders moeten ook inspelen op de uitdagingen van deze tijd, zoals de groeiende aandacht voor ESG (Environment, Social, Governance) en duurzaamheid. Het is belangrijk voor leiders om een visie te hebben en transparant te zijn in hun besluitvorming. Daarnaast moet er aandacht zijn voor diversiteit en inclusie, waarbij inclusie de nadruk legt op gedrag en waarden en het creëren van een omgeving waarin iedereen zich welkom voelt. Het doel is dat mensen met elkaar op de juiste manier samenwerken. Dat bereik je door in te zetten op een inclusief team.

Authentiek leiderschap blijft evolueren en aanpassen aan de veranderende zakelijke landschappen en maatschappelijke verwachtingen. Het vinden van de juiste balans tussen persoonlijke authenticiteit en effectief leiderschap is daarom een voortdurende reis voor iedere leider. Onthoud dus dat de reis naar authentiek leiderschap er niet een is die je in je eentje onderneemt. Het zoeken van ondersteuning, of het nu gaat om peer-reviews of begeleiding door experts, is een waardevol onderdeel van dit pad.

Ben jij klaar voor deze verdere reis naar jouw echt authentieke leiderschapsstijl?

Erik Versteeg, 3 november 2023
www.viamens.nl

Inleiding

In het voortdurend veranderende landschap van het moderne bedrijfsleven wordt de term “Impact” de laatste tijd vaak genoemd. Dit is een term die verschillende betekenissen heeft voor verschillende mensen. Vaak roept deze beelden op van grootschalige initiatieven en ingrijpende veranderingen, vaak ook in de context van klimaatverandering, duurzaamheid of het sociale domein. Toch gaat de essentie van het maken van impact in het bedrijfsleven verder dan grootschalige onderwerpen goedbedoelde initiatieven en marketing uitingen. Impact is intrinsiek verbonden met gedragsverandering en effectief leiderschap.

In dit artikel gaan we in op de veelzijdige aard van impact, hoe medewerkers het ervaren, de rol van leiderschapsstijlen, en bovenal de waarheid dat impact maken in wezen draait om actie. Er wordt ingegaan op waarom impact maken niet alleen cruciaal is voor de organisatie en de medewerkers, maar ook voor klanten, en hoe dit alles voortkomt uit een sterk gevoel van “waarom”.

Definiëren van impact

Impact, in het domein van het bedrijfsleven, gaat over veel meer dan alleen resultaten op de balans. Het is het domino-effect van acties en beslissingen, de transformatie van de bedrijfscultuur en de indruk die achterblijft bij mensen binnen en buiten de organisatie. Uiteindelijk is impact synoniem aan verandering, een fundamentele verschuiving in gedrag, mentaliteit en houding.

Het perspectief van werknemers

Om het concept van impact in het bedrijfsleven echt te begrijpen, moeten we het standpunt van de werknemers overwegen. Voor hen is impact geen vaag bedrijfsbegrip, maar een dagelijkse realiteit. Het betekent werken in een omgeving die groei bevordert, waar hun bijdragen worden gewaardeerd en waar hun werk een groter doel dient. Impact, voor werknemers, betekent verbondenheid met de missie van de organisatie én de motivatie om verandering teweeg te brengen. Deze verbinding met het “waarom” achter hun werk geeft een gevoel van doelgerichtheid en drijft werknemers om meer klantgericht te zijn in hun gedrag.

De rol van leiderschapsstijlen

Leiderschap speelt een cruciale rol in het vormgeven en sturen van deze impact. Verschillende leiderschapsstijlen kunnen het proces zowel bevorderen als belemmeren. Autoritaire leiders kunnen verandering afdwingen, maar deze stuit vaak op weerstand en blijft oppervlakkig. Transformationele en dienende leiders daarentegen inspireren verandering van binnenuit en moedigen medewerkers aan om verantwoordelijkheid te nemen voor hun taken en bij te dragen aan het grotere geheel.

In het dynamische zakelijke landschap van vandaag merken organisaties vaak dat externe perspectieven op het aanwezige leiderschap waardevolle inzichten kunnen bieden. Deze frisse standpunten dagen interne vooringenomen praktijken uit en dragen bij aan transformatieve verandering. Ze kunnen verschillende perspectieven bieden over leiderschapsstijlen en suggesties doen voor effectiever leiderschap. Organisaties die periodiek externe experts inschakelen, erkennen de waarde van onbevooroordeelde inzichten in het proces van impact maken en plukken daar de vruchten van.

Waarom impact belangrijk is voor klanten

Uw klanten zijn niet slechts passieve waarnemers in de reis van impact. De manier waarop een bedrijf impact creëert en dus het verschil maakt, met name wat betreft gedragsverandering en leiderschapsstijl, heeft grote invloed op de ervaringen van klanten. Bedrijven die echt toegewijd zijn om klantgericht te worden, werken voortdurend met hun teams aan het tonen van het gedrag dat nodig is om de verwachtingen van klanten te overtreffen. Net zoals het verkrijgen van frisse input van buitenaf op leiderschap bijdraagt, kan ook betrokkenheid van experts op het gebied van klantbeleving van onschatbare waarde zijn. Het helpt de organisatie om de echte behoeften en verwachtingen van de klant te begrijpen en aan te pakken, en bevordert een cultuur van klantgericht gedrag.

Afsluitende gedachten

Daarom draait impact creëren in het bedrijfsleven niet alleen om woorden; het draait om actie. Het draait om het juiste leiderschap, de betrokkenheid van werknemers en onwankelbare klantgerichtheid. Dit zijn allemaal essentiële onderdelen van de oplossing. Om daadwerkelijk impact te creëren, moeten organisaties verandering omarmen, zich verbinden met hun “waarom” en actief openstaan voor externe perspectieven die de status quo uitdagen. Deze reis kan uitdagend zijn, maar de bestemming – positieve, blijvende verandering – is alle inspanning zeker waard.

Dus, bent u klaar om actie te ondernemen, leiderschap te tonen met een “purpose” en een transformerende impact te creëren die écht resoneert bij medewerkers, klanten verheugt en uw bedrijf naar het volgende niveau brengt?

Erik Versteeg, 30 Oktober 2023

www.viamens.nl

De laatste tijd hebben we de nodige voorbeelden gezien van organisaties die in de problemen zijn gekomen. Voorbeelden zijn situaties waarin er veel publieke ophef is over milieuvervuilende emissies. Of een te lang vastgehouden business model wat niet meer aansloot op de markt en tot een faillissement heeft geleid. Vaak worden hierbij al snel verwijten gemaakt: “de organisatie heeft geen antenne” of er wordt naar een “gebrekkig management” gewezen. Dit soort verwijten zijn opvallend. Er kan aan getwijfeld worden of deze ook terecht zijn. Met de kwaliteit van het management en de antennes die organisaties hebben is namelijk vaak niets mis.

Omgevingsbewustzijn

Veel organisaties staan wel degelijk midden in hun omgeving en markt. Ondernemers en directies weten echt wel wat er in hun segment speelt. Ook zijn zij allen actief in de relaties met hun stakeholders. Ook hun “klantreizen” zijn doorgaans goed in kaart gebracht. Kortom: de organisatie en alle medewerkers weten wat er speelt in de maatschappij. En vaak zijn bestuurders omringd door zeer capabele mensen. Het management team, de HR-directeur, een coach, een of meer juristen en wellicht een communicatiedirecteur.

Deze mensen weten goed wat er speelt. Samen zijn zij in staat om inschattingen te maken van de impact van door hen gemaakte keuzes.

Beïnvloeding en blindheid

Wat is dan nu de reden dat het toch verkeerd gaat? Waarom zijn organisaties blind voor belangrijke issues die tot publieke ophef kunnen leiden of voor een compleet verouderd business model? Waarom wordt er vaak te laat gesignaleerd en ingegrepen?

Het gaat hier om selectieve perceptie, doel redeneren en het toekennen van grotere belangen aan iets ten opzichte van de werkelijkheid.

Selectieve perceptie is filteren. We zien wat we verwachten te zien. En als dit afwijkend is, dan buigen we onze kijk op de werkelijkheid een beetje zodat het wel past. Daarna gaan we doel redeneren. We zoeken naar “bewijs” wat onze eigen visie en standpunten ondersteunt.

Geven de cijfers aan dat het markpotentieel van een bepaald product onder druk staat? Is er een discussie over lange termijn en concurrentie-effecten? Dan vergelijken en onderzoeken we net zolang totdat het wel meevalt met die effecten en wordt er een groter potentieel in het budget opgenomen. Of vinden we wellicht dat we nog onvoldoende in een “veelbelovend” marktsegment actief zijn? Dan benchmarken we die markt net zo lang totdat de extra investeringen inderdaad worden geaccordeerd.

We doen dit omdat wij mensen op een bepaalde manier geprogrammeerd zijn. We geven vaak een zwaardere weging aan ons eigen handelen dan aan dat van anderen. We denken dus dat onze organisatie waar wij ons voor inzetten een veel belangrijker rol speelt, dan zij in werkelijkheid doet. Hierdoor praten we gemaakte keuzes voor onszelf goed, zeker in groepsverband waar dit proces nog eens versterkt wordt.

Bubbel

Op deze manier kan er dus een ‘bubbel’ in de top van de organisatie ontstaan. Dit terwijl die organisatie echt met beide benen midden in de maatschappij staat. De directiekamer is een kleine wereld van gelijkgestemden die gebruikmaken van dezelfde inzichten. De balans tussen aandeelhouders, organisatie en maatschappelijke belangen wordt soms scheef gelegd. Een goed werkende antenne is dan niet meer aanwezig. Tegenspraak wordt niet toegelaten of er wordt niet naar geluisterd. Erger nog wordt het als men zich niet veilig voelt om “tegen de stroom in” zaken op tafel te leggen.

Integriteit en tegenspraak

Een goede reputatie begint en eindigt bij een goed businessmodel met dito product en integer gedrag. Het vraagt echter ook om het stevig organiseren van tegenspraak in het management. Goed luisteren staat aan de basis van goede tegenspraak. Intern komt dat neer op luisteren naar deskundige professionals of juist die ene enkele medewerker die vaak wat stiller is. Extern moeten organisaties goed luisteren naar wat er speelt in de markt en maatschappij. Het is essentieel dat bestuurders dit alles meenemen in het nemen van besluiten. Ook moeten zij hier achteraf verantwoording over afleggen.

Die andere blik

Het voorkomen van blindheid en het redeneren vanuit de eigen “bubbel” is essentieel. Het is dus goed dat er tegenwoordig al Chief Listening Officers, Raden van Tegenspraak en zelfs een kinderkabinet ontstaan. Het inschakelen van iemand van buiten met een frisse en onafhankelijke blik is ook een goede mogelijkheid. Een buitenstaander kijkt en oordeelt los van alle vooringenomenheid en beïnvloeding. Er kan ook vrijuit mee overlegd worden, los van alle interne en politieke belangen. Een veilige omgeving waarin observaties ongezouten op tafel gelegd worden levert “het goede gesprek” op. Afwijkingen en risico’s worden daarmee veel eerder gesignaleerd. Besluiten kunnen daarmee veel eerder en beter onderbouwd worden.  Een dergelijke inzet hoeft helemaal niet kostenintensief te zijn, een paar uur per kwartaal kan vaak al genoeg zijn.

Modern leiderschap vereist georganiseerde tegenspraak. Tegenspraak in het voordeel van aandeelhouders, medewerkers en consumenten. En in ook het belang van de ondernemer of bestuurders zelf.

Erik Versteeg, 20-10-2023

www.viamens.nl