[English version can be found here]
Regelmatig kom ik bij organisaties situaties tegen waarin niet of te laat voor de inzet van tijdelijke externe ondersteuning is besloten. Vaak blijkt al snel dat dit vaak op basis van onjuiste argumenten is geweest.
Overbrugging van een tijdelijk hiaat in de organisatie is vaak juist een heel goede oplossing. Het wegvallen van een directeur, een crisis, problemen in de operaties of een dreigende insolventie zijn redenen om tijdelijke ondersteuning te organiseren. Net als het managen van groei, het transformeren van de organisatie, een strategische heroriëntatie of de behoefte aan professionalisering.
Daarom hier een paar veel voorkomende overwegingen die ik gelijk wil uitgedagen:
1. “Een interim directeur is niet bekend met de business”
Klopt! Een interim-directeur heeft inderdaad geen diepgaande kennis van de organisatie of de sector waarin men actief is. De gemiddelde interim directeur is een generalist en geen specialist. Daardoor is er ervaring vanuit verschillende sectoren. De brede ervaring kan ingezet worden voor het (snel) verbeteren van bedrijfsresultaten en in herstructureringen.
Deze ervaring komt ook terug in het type leiderschap: een interim directeur is een natuurlijk leider en is bedreven in het creëren van draagvlak. Inhoudelijk gezag alleen is niet voldoende voor een positieve en blijvende verandering. Mensen in organisaties gaan pas mee als ze zich met het leiderschap kunnen identificeren en mee willen doen. Interim leiderschap is dus een combinatie van expertise en referentie: persoonlijk leiderschap én de expertise om de uitdagingen in bedrijven aan te pakken.
2. “Een interim directeur past niet in onze bedrijfscultuur”
Als interim directeur ben je een “externe” en daardoor maar je inderdaad geen deel uit van de bedrijfscultuur. Als de cultuur goed is, zal een ervaren interim directeur deze altijd respecteren. Als er echter sprake is van een niet effectieve bedrijfscultuur, denk bijvoorbeeld aan grensoverschrijdend gedrag of fraude, zal een interim bestuurder direct ingrijpen. Juist het feit dat je “extern” bent kan een dergelijke ingreep heel goed legitimeren. Hierdoor kan de interim directeur met de integere medewerkers de vereiste cultuuromslag inzetten.
Sector kennis is daarbij niet nodig. Wel het juiste generalistisch leiderschap. Een goede persoonlijke én culturele fit is daarom een van de belangrijkste selectiecriteria bij interim opdrachten. Direct vanaf het begin spreekt de interim directeur met veel medewerkers uit alle geledingen van het bedrijf. Op die manier ontstaat er een goed beeld van de bedrijfscultuur. Hiermee wordt dan rekening gehouden in het plan van aanpak en de uitvoering.
3. “Een interim directeur weet niet hoe de hazen lopen”
Organisaties zijn veelal druk bezig met hun ingezette koers en doelen en hebben daarom een eigen manier van werken ontwikkeld. Tunnelvisie – in meer of mindere mate – ligt daarbij altijd op de loer. Noodzakelijke veranderingen worden daarom niet altijd gezien of op tijd ingezet. Een interim directeur biedt het externe perspectief en de frisse blik die doorgaans hard nodig zijn. Door kritische vragen te stellen over hoe de gestelde doelen zich verhouden tot andere doelen en belangen worden zaken op tafel gelegd. Daarbij zal niet alleen het doel belicht worden maar ook de weg ernaartoe: zijn de ingezette middelen wel verantwoord?
De interim directeur is niet belast met het verleden en maakt geen deel uit van de interne politieke verhoudingen. Juist deze onafhankelijke positie maakt het mogelijk om ingesleten patronen te benoemen te doorbreken. Bijvoorbeeld situaties waarin doorgeschoten is in het stellen van doelen: menig organisatie barst uit haar voegen van de scorekaarten, managementcontracten, functieprofielen en beoordelingssheets. Meer doelen stellen is niet noodzakelijkerwijs beter. Sterker nog: het omgekeerde is eerder het geval: hoe meer doelen, des te minder mensen in de organisatie zullen zeggen. Dat is een situatie die je echt niet wilt.
De onafhankelijke positie biedt dus de mogelijkheid om vastgeroeste posities los te weken. Vaak speelt bij een interim opdracht dat de positie van sommige managers of medewerkers om bepaalde redenen niet houdbaar is. Veelal betreft dit personen die in de bestaande bedrijfscultuur hun rol kunnen blijven vervullen, ondanks het feit dat ze suboptimaal functioneren. Iedereen weet het, maar niemand gaat het lastige gesprek aan. Een interim directeur neemt deze verantwoordelijkheid wél.
4. “Een interim directeur is niet betrokken”
De interim directeur is per definitie een buitenstaander. Soms geeft dat bij de managers en medewerkers in het bedrijf een onterechte beeldvorming van een kille saneerder, die over hun hoofd heen en zonder oog voor de mens ingrijpende maatregelen neemt. Een ervaren interim directeur acteert echter nooit alleen, maar altijd in nauwe samenwerking en rekening houdend met de belangen van interne en externe stakeholders. Een interim directeur is dus een betrokken buitenstaander.
5. “Een interim directeur biedt geen continuïteit”
Een goed omlijnde interim opdracht betekent ook dat deze binnen afzienbare tijd ook weer zal eindigen. Juist dit tijdelijke karakter maakt een interim invulling zo effectief. Specifieke aandacht op de oplossing van het voorliggende probleem is hierdoor mogelijk, zonder te worden afgeleid door zaken die op de langere termijn spelen. Deze krijgen aandacht van het reguliere management, al dan niet na enige tijd. Bijvoorbeeld als het bedrijf weer een toekomst heeft of naar een nieuwe fase in de levenscyclus is geloodst. Vanzelfsprekend werkt een interim directeur ook altijd vanuit de langetermijnstrategie van de onderneming. Voor een interim directeur is de opdracht overigens pas afgerond als aan de afspraak is voldaan en na een zorgvuldige overdracht aan een opvolger.
6. “Een interim directeur is te duur”
Een interim inzet vraagt inderdaad een investering. Deze kosten moeten echter afgewogen worden tegen de gerealiseerde waarde voor het bedrijf en de stakeholders. Dit zijn bijvoorbeeld het veiligstellen van de continuïteit en het behoud van werkgelegenheid, het verbeteren van de bedrijfsvoering, het vergroten van omzet, winst en marktaandeel , het versterken van de concurrentiepositie en de innovatiekracht. Een interim directeur verdient zichzelf altijd terug en moet niet gezien worden als een kostenpost, maar als een weloverwogen investering in de toekomst van het bedrijf.
Regelmatig wordt ook een full-time inzet als enige optie overwogen. Deze aanname is onjuist. Als een situatie dat vraagt is maatwerk ook mogelijk. Een goede interim directeur accepteert en levert alleen die uren die echt nodig zijn voor de organisatie. Bijvoorbeeld in situaties met onvoldoende vraag voor een full-time inzet, of in wat kleinere ondernemingen met een beperking in de financiële draagkracht. Voor deze situatie is fractioneel leiderschap de oplossing: wel de kennis en passende aanwezigheid in de organisatie, maar niet de kosten.
Erik Versteeg, 1 Mei 2024
www.viamens.nl