Auteur: Erik Versteeg

[English version can be found here]

Leg even alles wat je doet opzij en neem een kort moment om jezelf deze vraag te stellen: Was er recent een situatie waarin ik me volledig in iets voelde opgaan? Als het antwoord ja is, heb je misschien een mentale staat ervaren die psychologen “flow” noemen. Het bereiken van deze staat kan mensen helpen meer plezier, energie en betrokkenheid te voelen. Flow is een gemoedstoestand waarin een persoon volledig opgaat in een activiteit.

Stel je eens voor dat je een sport beoefent die je echt leuk vindt. Je aandacht is gericht op de bewegingen van je lichaam, de kracht van je spieren, de kracht van je longen, het gevoel van de vloer onder je voeten en waarschijnlijk de aanmoedigingen die je ontvangt van je teamleden en misschien zelfs van een publiek. Je leeft in het moment, volledig opgegaan in de huidige activiteit. De tijd lijkt te verdwijnen. Je bent moe, maar je merkt het nauwelijks en lijkt genoeg energie te hebben. Waarschijnlijk herken je dit gevoel. Wanneer ik flow ervaar tijdens het beoefenen of lesgeven in klassiek Japans Jiu-Jitsu of Judo, voel ik me altijd bevoorrecht.

Dezelfde flow kan optreden wanneer je bezig bent met je geliefde hobby, welke dat ook mag zijn, of wanneer je werk doet dat je écht leuk vindt. Ik ben ervan overtuigd dat de meesten van ons, zo niet allemaal, een situatie hebben meegemaakt waarin de tijd volledig vergeten werd terwijl je iets deed wat je echt leuk vond. Dit zijn allemaal voorbeelden van een flow staat.

In dit artikel wil ik je introduceren aan het concept van flow, hoe flow-staten worden gedefinieerd en enkele van de belangrijkste voordelen van het ervaren van flow. Ik ga ook in op waarom flow belangrijk is in het bedrijfsleven en hoe je de invloeden van flow kunt herkennen, of juist het ontbreken daarvan. Dit omdat mensen ook buiten flow kunnen zijn, wat ernstige gevolgen kan hebben.

Wat is “Flow”?

De Hongaarse positieve psycholoog Mihály Csíkszentmihályi is de grondlegger van de Theorie van Flow en Individuele Betrokkenheid. Hij beschreef flow als een staat van complete onderdompeling in een activiteit. Flow is een staat van gerichte aandacht, gekoppeld aan optimale prestaties en gekenmerkt door een gevoel van competentie en controle. Het is een staat van zo’n diepe taakabsorptie en intense concentratie dat het een persoon één met de activiteit laat voelen. Flow stelt ons in staat een gevoel van zelfloosheid te ervaren, en we realiseren ons dat we geen innerlijke stem horen. Tijdens die piekmomenten trekken we ons ook terug uit de buitenwereld en wordt onze angst vaak geneutraliseerd. Wat we op dat moment ook doen, voelt moeiteloos aan. Het grootste voordeel van in flow zijn, is dat het prestaties versterkt.

Voorwaarden voor Flow

De staat van flow wordt gecreëerd door activiteiten met specifieke eigenschappen: ze zijn uitdagend, vereisen vaardigheid, hebben duidelijke doelen en bieden directe feedback. De sleutel tot succes hier is het stellen van uitdagingen die noch te veeleisend, noch te eenvoudig zijn voor iemands capaciteiten. Juist zoals het leven soms kan zijn:

“een constante balans tussen angst, waar de moeilijkheid te hoog is voor de vaardigheid van de persoon, en verveling, waar de moeilijkheid te laag is”

– Csíkszentmihályi, 1990 –

Dit brengt ons bij een van de kerntaken die jij als manager hebt. Het is jouw verantwoordelijkheid om je teamleden op posities en in rollen houden waar hun capaciteiten, potentieel en de taakuitdagingen in de juiste balans zijn. Nu, maar ook in de toekomst. In situaties waarin mensen te veel of te weinig worden gevraagd, zal hun prestatie afnemen. Hoge uitdagingen, gecombineerd met adequate persoonlijke vaardigheden, zijn cruciaal om een flow-ervaring te activeren. De mentale staat van flow wordt bewezen geassocieerd met een bovengemiddelde uitdaging en een bovengemiddelde vaardigheidsconditie. Volgens het flow-model, ervaren we apathie wanneer uitdagingen en vaardigheden laag zijn en stress en angst wanneer de eisen te hoog zijn.

Hiermee verband houdend moet worden opgemerkt dat mensen, om angst te vermijden, ervoor kunnen kiezen de realiteit te ontkennen, wat leidt tot burn-out. Ze kunnen er ook voor kiezen uitdagingen te verminderen tot een punt dat flow verhindert. Het blijven hangen in deze “controle toestand” is ook niet het antwoord, want een gevoel van controle hebben is niet genoeg om flow te produceren; men moet uitdagingen verhogen om een niveau van alert en gerichte opwinding te bereiken (Csíkszentmihályi, 1990).

Voordelen van flow

Naast het leuker maken van activiteiten, heeft flow nog een aantal andere voordelen:

– Emotieregulatie: met verhoogde flow ervaren mensen groei naar emotionele complexiteit. Dit kan mensen helpen vaardigheden te ontwikkelen die hen in staat stellen hun emoties effectiever te reguleren.

– Vervulling en Geluk: mensen in een flow-staat genieten meer van wat ze doen. Omdat de taak leuker wordt, vinden ze het ook waarschijnlijker belonend en vervullend. Onderzoek suggereert ook dat flow-staten mogelijk gekoppeld zijn aan verhoogde niveaus van geluk, tevredenheid en zelfverwezenlijking.

– Intrinsieke Motivatie: omdat flow een positieve mentale staat is, kan het helpen de motivatie te verhogen. Intrinsieke motivatie houdt in dingen doen voor interne beloningen (hoe ze je laten voelen) versus externe beloningen (zoals prijzen of betaling).

– Betrokkenheid en Prestaties: mensen in een flow-staat voelen zich volledig betrokken bij de taak die ze uitvoeren. Onderzoekers hebben ontdekt dat flow de prestaties in een breed scala van gebieden kan verbeteren, waaronder onderwijs, leren, atletiek en artistieke creativiteit.

– Leren, Vaardigheidsontwikkeling en Creativiteit: Omdat het bereiken van flow duidt op een aanzienlijke beheersing van een bepaalde vaardigheid, moeten mensen blijven zoeken naar nieuwe uitdagingen en informatie om deze staat te behouden. Het is daarom belangrijk om zich te blijven ontwikkelen.

Hoe Flow te bereiken

Het vraagt ongeveer 10 tot 15 minuten van gerichte aandacht om een flow-staat te bereiken. Eenmaal in flow, kan deze 30 minuten tot enkele uren duren. Het is mogelijk om meerdere keren per dag flow te bereiken, onder de juiste omstandigheden. Wat kun je dus doen om je kansen op het bereiken van flow te vergroten? Er zijn enkele strategieën die je kunt gebruiken om de omstandigheden voor het bereiken van een flow-staat te creëren:

– Stel Duidelijke Doelen: Csíkszentmihályi legt uit dat flow waarschijnlijk optreedt wanneer een individu wordt geconfronteerd met een taak met duidelijke doelen die specifieke reacties vereisen. Een potje schaken is een goed voorbeeld van wanneer een flow-staat kan optreden. Gedurende de competitie heeft de speler zeer specifieke doelen en reacties, waardoor de aandacht volledig op het spel kan worden gericht tijdens de speelperiode.

– Elimineer Afleidingen: het is moeilijker om flow te ervaren als er dingen in je omgeving zijn die om je aandacht concurreren. Probeer afleidingen te verminderen zodat je je volledig kunt concentreren op de taak die je uitvoert. Je kunt bijvoorbeeld een koptelefoon met ruisonderdrukking dragen, je telefoon uitzetten of wegleggen, enzovoort.

– Voeg een element van uitdaging toe: “Flow gebeurt ook wanneer de vaardigheden van een persoon volledig betrokken zijn bij het overwinnen van een uitdaging die net beheersbaar is, dus het werkt als een magneet voor het leren van nieuwe vaardigheden en het verhogen van uitdagingen,” legt Csíkszentmihályi uit. “Als de uitdagingen te laag zijn, keert men terug naar flow door ze te verhogen. Als de uitdagingen te groot zijn, kan men terugkeren naar de flow-staat door nieuwe vaardigheden te leren.”

– Kijk eens naar Mindfulness: mindfulness kan helpen gemakkelijker een flow-staat te bereiken. Mindfulness houdt in dat je meer afgestemd raakt op het huidige moment. Studies hebben aangetoond dat regelmatige mindfulness-oefeningen atleten hielpen een flow-staat te ervaren en daarmee hun prestaties verbeterden.

– Kies een activiteit die je leuk vindt: je zult waarschijnlijk geen flow bereiken als je een activiteit doet die je echt niet leuk vindt. Doe jezelf (en je omgeving) een plezier en richt je daarom op iets wat je wel leuk vindt. Wellicht bereik je flow terwijl je daaraan werkt.

Samenvatting

Het hebben van een specifiek doel, het kiezen van een taak die passend uitdagend is, het nastreven van een leuk project en het minimaliseren van de afleidingen om je heen kunnen je allemaal helpen beter een flow-staat te bereiken.

Voor veel werknemers die niet betrokken zijn bij hun werk, is hun baan simpelweg iets wat ze moeten doen. Ze voelen vaak dat ze hun mentale energie investeren in het bereiken van andermans doelen, soms tegen hun wil in. Geen wonder dat velen werk als een last ervaren, zelfs in de aanwezigheid van positieve werkervaringen en kansen voor plezier.

Duidelijke organisatiedoelen, geïnformeerd door universele waarden en bedrijfscultuur, maken het waarschijnlijker dat werknemers zich ermee identificeren en hun persoonlijke inspanningen dienovereenkomstig afstemmen. Evenzo kan het bieden van een zinvolle reden waarom specifieke taken moeten worden uitgevoerd, werknemers in staat stellen hun best te willen doen. Uiteindelijk werken mensen liever voor een doel dan voor een bestaan.

De duidelijkheid van doelen en de aanwezigheid van directe feedback zijn daarom belangrijk. Niet alleen omdat ze de ervaring van beroepsmatige stress veroorzaakt door ambiguïteit kunnen beperken, maar ook omdat ze de ervaring van flow en betrokkenheid bij taken mogelijk maken. Vooral als het gaat om beroepsmatige stress, versterken doelen en feedback de competentie, terwijl de aanwezigheid van keuze in hoe een taak moet worden uitgevoerd, een gevoel van autonomie kan voeden, en beide in combinatie intrinsieke motivatie kunnen creëren.

Voor organisaties draagt het erkennen van het belang van werknemersbetrokkenheid, het bevorderen van positieve werkculturen en het begrijpen van de dynamiek van flow, bij aan het creëren van een omgeving waar werknemers niet alleen tevreden zijn, maar ook gedijen in hun rollen. Werknemersbetrokkenheid komt ten goede aan zowel organisaties als individuen, wat leidt tot versterkte prestaties, verhoogde creativiteit, verbeterde intuïtie en verbeterd leren.

Het cultiveren van de voorwaarden voor het ervaren van flow vereist zowel individuele inspanningen als organisatorische ondersteuning. Dus laten we vooral samenwerken om ons werk leuker te maken met regelmatige momenten van “flow.”

Erik Versteeg, 27 juli, 2024
www.viamens.nl

[English version can be found here]

In de intakegesprekken bij organisaties en de eerste verkenningen valt het mij vaak op dat het directie- of managementteam niet goed voor zichzelf zorgt. Regelmatig zie ik dat er nauwelijks tijd wordt genomen voor zichzelf en dat er op mentaal vlak zichtbaar uitdagingen zijn ontstaan. Bijzonder is dat men vaak aangeeft dat ondanks al het harde werk “de organisatie niet in beweging komt”. De reactie is dan vaak om nog meer bedrijfskundig te gaan sturen en beheersen in de hoop de boel op gang te krijgen. Wat vaak niet wordt gezien, is dat men feitelijk nog meer in een neerwaartse spiraal terechtkomt.

Veel tijd en energie – soms meerdere keren per jaar – worden gestoken in strategische en operationele plannen, personeelsplannen, budgetplannen en innovatieplannen. Wat echter ontbreekt, is een energieplan. Nee, dit gaat niet over duurzame stroom, onbalans en netcongestie, maar over het voeden en inspireren van het leiderschapsteam en de medewerkers, en over het echt realiseren van de voorgenomen doelen.

Alleen als je goed voor jezelf zorgt als leider, ben je in staat om voor je medewerkers te zorgen. Het is daarmee je grootste verantwoordelijkheid. Dit vraagt dus om een energieplan. Dit gaat over wat jij nodig hebt om je ambities te realiseren. En ja, dat gaat ook over menselijke dingen, zoals inspanning, ontspanning, even niks doen, voldoende inspiratiemomenten en gewoon “even zuurstof halen”.

Logischerwijs benaderen directies veel onderwerpen standaard vanuit de bedrijfskunde “omdat dat gangbaar is”. Op zich is dit niet verkeerd; we zijn immers al ongeveer 200 jaar bezig om al industrialiserend organisaties mechanisch in te richten als een efficiënte machine. En elke dag proberen we daar met instrumenten als Lean en Agile de concurrent nog een stapje voor te blijven. Alles voor de efficiëntie is vaak het credo.

Wat er ontbreekt, is een stukje menselijkheid…

Onze focus op die efficiëntie, hoe begrijpelijk ook, heeft ertoe geleid dat we eerst onze machines, later onze computers, en daarna algoritmes, maar ook onze processen en organisaties super centraal hebben gesteld in hoe we werken en samenwerken. Dit is te ver doorgeschoten door de gedachte dat alles gepland, georganiseerd en gecontroleerd kan worden.

Gaandeweg zijn we vergeten menselijkheid en bezieling hierin mee te blijven nemen. Te vaak hoor ik directies aangeven dat “we alles moeten beheersen”, dat “we efficiënt met onze tijd moeten omgaan”, dat “we dingen stevig neer moeten zetten”. Al die zaken komen op de takenlijst en veel van die taken krijgen ook allemaal prioriteit. Het managementteam, maar ook de mensen in de organisatie, zien door de bomen het bos niet meer. Het effect is echter dat we door al die daadkracht onszelf klemzetten. En daardoor worden we juist minder effectief…

Logisch is dan inderdaad de vraag: hoe krijgen we onze mensen mee? Er zijn vijf voorwaarden voor blijvende verandering: urgentie voelen, verlangen aanwakkeren, perspectief geven, het ontwikkelen van een groei mindset en regie en inbedding.

Maar dit alles begint vooraleerst met meer menselijkheid in organisaties. Al die controlereacties, focus op beheersing en rapportages zijn namelijk nogal demotiverend. Het is niet voor niets dat de betrokkenheid en de bevlogenheid van werknemers, vaak uitgedrukt in een NPS-score, steeds verder wegzakken. Mensen worden steeds vaker ziek van werken en het ziekteverzuimpercentage en aantal burn-outgevallen nemen alleen maar toe.

Leiders zijn moe…

Zoals gezegd kom ik veel leiders tegen die moe zijn en die slecht voor zichzelf zorgen. Ze blijven hangen in een modus waarin ze “leiderschap” denken te tonen door snel te schakelen, snel te oordelen, snel beslissingen te nemen en dingen te organiseren. Ze denken daarbij ook nog eens dat alles dan ook gewoon gebeurt. De eye-opener die ik ze dan vaak moet geven, is dat dit juist niet het geval is.

Ja, dit zie ik ook in directiekamers. Nadat er veel werk en tijd is gestoken in nieuwe plannen, drukt men op de knop en gaat men los richting de organisatie: “We hebben een nieuwe koers, we hebben onze visie, dit zijn onze drie strategische pijlers, dit zijn onze waarden”. Het managementteam krijgt de boodschap: doe allemaal jullie best en vertel het in jullie teams. Het probleem hierbij is echter dat hier niemand van in beweging komt…

Een Beetje Provoceren Helpt

Missie, waarden, doelen: ze zijn vaak zo opgeschreven dat je er niks tegen kunt hebben. Bijvoorbeeld: ‘Onze purpose is de wereld te verbeteren door bij te dragen aan een betere energievoorziening. En dat doen we door innovatief en klantgericht te zijn, en met de focus op kwaliteit.’ Een goed bedoelde poging, maar vandaag de dag werkt dit niet meer. Mensen in de organisatie denken: “Succes hoor directie, maar ik doe gewoon mijn werk en ga op tijd naar huis.” Dat klinkt wellicht een beetje cynisch, maar er moet hier een beetje geprikkeld worden, al dan niet door iemand van buiten de organisatie.

Leiders moeten moediger en meer menselijk leiderschap laten zien. De enige weg vooruit is namelijk mensgericht leiderschap. Uit onderzoeken blijkt dat dit het belangrijkste thema is voor de nabije toekomst, met transparantie en mentaal welzijn als grote pijlers. Van hedendaagse leiders wordt transparante communicatie, empathie en vertrouwen verwacht. Helaas zie ik nog vaak directies en managementteams die niet goed kunnen luisteren naar elkaar. Ze kunnen vaak niet eens meer even uitzoomen en met elkaar in gesprek gaan. In plaats daarvan blijven ze discussiëren in vergadermodus. Het is dan nodig om die situatie open te breken.

Minder Plannen, Meer Laten Ontstaan

Vanuit onze doorgaans rationele management insteek wordt goed met elkaar kunnen praten en goed kunnen luisteren vaak als “soft” gezien. Men focust zich juist op de zakelijke analyses. Maar wat pas echt “hard” is, is het samen bespreken hoe je interacties in het team of de organisatie vanuit je gevoel beleeft. En vanuit welke waarden je met elkaar wilt samenwerken. Analyseren doe je alleen met je hoofd, maar een gevoel zit in je hele systeem.

Leiders zitten dus veel te veel in hun hoofd. De rest krijgt te weinig aandacht. Velen zijn overprikkeld. Ze zijn bezig met vluchtige dingetjes, berichtjes die binnenkomen, dingetjes die afgehandeld moeten worden. En die drukte gaat ook 1 op 1 door in hun vrije tijd. Ze worden geleefd door de waan van de dag. Maar als je alles zo plant – als dat überhaupt nog lukt – dan kan er niets meer ontstaan.

Ik zie leiders die door altijd maar te blijven doen ‘mentaal ondervoed’ zijn. Ze zijn vergeten om er gewoon even te zijn. Ik adviseer dan om te gaan wandelen (zonder smartphone), eens gewoon even achteloos dingen te doen, of gewoon lekker een middagje te “niksen” op kantoor en bij te praten met wie ze op de gang tegenkomen.

‘Dat soort dingen voeden je mentaal, maar helaas interpreteren we die al snel als “niet productief”, “lui”, of “niet taakgericht”. Echter, de mooiste dingen ontstaan juist vanuit ontspannenheid. Ook bij leiders. En juist niet vanuit dat iets moet, of dat je iets erdoor wilt rammen. De wereld is ook niet gepland, die is ontstaan.

Leiders Moeten Uit de “Overtuigstand”

Dus, leiders moeten minder overtuigen. Juist niet zeggen hoe het moet, maar het doorleven en ook laten zien. Leiders zijn zich vaak niet bewust van hoeveel invloed ze hebben. Stel dat een van je waarden in het bedrijf een positieve mindset is. Als je als directeur dan drie keer per week binnenkomt met een gezicht dat boekdelen spreekt, dan ben je niet authentiek. Dan denken mensen gelijk dat het niet goed gaat met de zaak. Als je tien minuten later dan weer vrolijk en in de flow de afdeling oploopt, is het kwaad al geschied. Het zit dus in de subtiele dingen. Zorg dus dat je goed in je vel zit.

Verbinden is Ook Elkaars Triggers Kennen

Verbinding creëren is essentieel voor goed leiderschap. Geef je mensen dus de ruimte om zich te verbinden met een ambitie, een droom of een doel. Als je als leider minder gaat overtuigen, dan gaan mensen jou ook meer willen helpen in wat je wil behalen. Heel zelfverzekerde leiders die alles altijd beter weten, maken de anderen juist passief. Sterke leiders krijgen vaak mensen om zich heen die alleen maar op de tribune zitten te kijken. Maar als er geen verbinding is, kan er eigenlijk niets ontstaan. Dan wordt alles ingewikkeld en moeilijk.

Bij verbinden gaat het natuurlijk niet alleen over hoe was je weekend en de babbel over een vakantie. Echt verbonden zijn betekent ook elkaars triggers, passies en gedrevenheid kennen. Dus: hoe wil je als directieteam gezien worden? Als je daar samen het gesprek over aangaat, weet je van elkaar wat je belangrijk vindt en waarom je erin gestapt bent. De mooiste eigenschappen voor leiders zijn aangeboren, zoals nieuwsgierigheid, empathie, creativiteit en luistervaardigheid. Die moeten we dus ook meer laten zien.

Geef Eerst Goed Leiding aan Jezelf

Leidinggeven op een mechanische manier zorgt ervoor dat je veel kansen laat liggen in samenwerken, gelukkig worden van je werk, bijdragen, en mensen ruimte geven zodat ze hun talent kunnen ontwikkelen. Je kunt je invloed dus beter anders inzetten.

Maar op wie heb jij als leider nu de meeste invloed? Juist, op jezelf. Begin dus eerst met goed leiding geven aan jezelf. Niet soms, maar altijd. Organiseer voor jezelf en je team tijd om stil te staan, om uit te zoomen en te reflecteren. Alleen dan overzie je het geheel. En dan creëer je ook genoeg ruimte om voor anderen te zorgen. Laat hen schitteren, daar word je zelf ook veel blijer van!

Erik Versteeg, 17 juni 2024

www.viamens.nl

Over Viamens:
ViaMens levert (fractioneel) Leiderschap, Organisatie verbetering, Impact en Continuïteit.

[English version can be found here]

Regelmatig kom ik bij organisaties situaties tegen waarin niet of te laat voor de inzet van tijdelijke externe ondersteuning is besloten. Vaak blijkt al snel dat dit vaak op basis van onjuiste argumenten is geweest.

Overbrugging van een tijdelijk hiaat in de organisatie is vaak juist een heel goede oplossing. Het wegvallen van een directeur, een crisis, problemen in de operaties of een dreigende insolventie zijn redenen om tijdelijke ondersteuning te organiseren. Net als het managen van groei, het transformeren van de organisatie, een strategische heroriëntatie of de behoefte aan professionalisering.

Daarom hier een paar veel voorkomende overwegingen die ik gelijk wil uitdagen:

1. “Een interim directeur is niet bekend met de business”

Klopt! Een interim-directeur heeft inderdaad geen diepgaande kennis van de organisatie of de sector waarin men actief is. De gemiddelde interim directeur is een generalist en geen specialist. Daardoor is er ervaring vanuit verschillende sectoren. De brede ervaring kan ingezet worden voor het (snel) verbeteren van bedrijfsresultaten en in herstructureringen.

Deze ervaring komt ook terug in het type leiderschap: een interim directeur is een natuurlijk leider en is bedreven in het creëren van draagvlak. Inhoudelijk gezag alleen is niet voldoende voor een positieve en blijvende verandering. Mensen in organisaties gaan pas mee als ze zich met het leiderschap kunnen identificeren en mee willen doen. Interim leiderschap is dus een combinatie van expertise en referentie: persoonlijk leiderschap én de expertise om de uitdagingen in bedrijven aan te pakken.

2. “Een interim directeur past niet in onze bedrijfscultuur”

Als interim directeur ben je een “externe” en daardoor maar je inderdaad geen deel uit van de bedrijfscultuur. Als de cultuur goed is, zal een ervaren interim directeur deze altijd respecteren. Als er echter sprake is van een niet effectieve bedrijfscultuur, denk bijvoorbeeld aan grensoverschrijdend gedrag of fraude, zal een interim bestuurder direct ingrijpen. Juist het feit dat je “extern” bent kan een dergelijke ingreep heel goed legitimeren. Hierdoor kan de interim directeur met de integere medewerkers de vereiste cultuuromslag inzetten.

Sector kennis is daarbij niet nodig. Wel het juiste generalistisch leiderschap. Een goede persoonlijke én culturele fit is daarom een van de belangrijkste selectiecriteria bij interim opdrachten. Direct vanaf het begin spreekt de interim directeur met veel medewerkers uit alle geledingen van het bedrijf. Op die manier ontstaat er een goed beeld van de bedrijfscultuur. Hiermee wordt dan rekening gehouden in het plan van aanpak en de uitvoering.

3. “Een interim directeur weet niet hoe de hazen lopen”

Organisaties zijn veelal druk bezig met hun ingezette koers en doelen en hebben daarom een eigen manier van werken ontwikkeld. Tunnelvisie – in meer of mindere mate – ligt daarbij altijd op de loer. Noodzakelijke veranderingen worden daarom niet altijd gezien of op tijd ingezet. Een interim directeur biedt het externe perspectief en de frisse blik die doorgaans hard nodig zijn. Door kritische vragen te stellen over hoe de gestelde doelen zich verhouden tot andere doelen en belangen worden zaken op tafel gelegd. Daarbij zal niet alleen het doel belicht worden maar ook de weg ernaartoe: zijn de ingezette middelen wel verantwoord?

De interim directeur is niet belast met het verleden en maakt geen deel uit van de interne politieke verhoudingen. Juist deze onafhankelijke positie maakt het mogelijk om ingesleten patronen te benoemen te doorbreken. Bijvoorbeeld situaties waarin doorgeschoten is in het stellen van doelen: menig organisatie barst uit haar voegen van de scorekaarten, managementcontracten, functieprofielen en beoordelingssheets. Meer doelen stellen is niet noodzakelijkerwijs beter. Sterker nog: het omgekeerde is eerder het geval: hoe meer doelen, des te minder mensen in de organisatie zullen zeggen. Dat is een situatie die je echt niet wilt.

De onafhankelijke positie biedt dus de mogelijkheid om vastgeroeste posities los te weken. Vaak speelt bij een interim opdracht dat de positie van sommige managers of medewerkers om bepaalde redenen niet houdbaar is. Veelal betreft dit personen die in de bestaande bedrijfscultuur hun rol kunnen blijven vervullen, ondanks het feit dat ze suboptimaal functioneren. Iedereen weet het, maar niemand gaat het lastige gesprek aan. Een interim directeur neemt deze verantwoordelijkheid wél.

4. “Een interim directeur is niet betrokken”

De interim directeur is per definitie een buitenstaander. Soms geeft dat bij de managers en medewerkers in het bedrijf een onterechte beeldvorming van een kille saneerder, die over hun hoofd heen en zonder oog voor de mens ingrijpende maatregelen neemt. Een ervaren interim directeur acteert echter nooit alleen, maar altijd in nauwe samenwerking en rekening houdend met de belangen van interne en externe stakeholders. Een interim directeur is dus een betrokken buitenstaander.

5. “Een interim directeur biedt geen continuïteit”

Een goed omlijnde interim opdracht betekent ook dat deze binnen afzienbare tijd ook weer zal eindigen. Juist dit tijdelijke karakter maakt een interim invulling zo effectief. Specifieke aandacht op de oplossing van het voorliggende probleem is hierdoor mogelijk, zonder te worden afgeleid door zaken die op de langere termijn spelen. Deze krijgen aandacht van het reguliere management, al dan niet na enige tijd. Bijvoorbeeld als het bedrijf weer een toekomst heeft of naar een nieuwe fase in de levenscyclus is geloodst. Vanzelfsprekend werkt een interim directeur ook altijd vanuit de langetermijnstrategie van de onderneming. Voor een interim directeur is de opdracht overigens pas afgerond als aan de afspraak is voldaan en na een zorgvuldige overdracht aan een opvolger.

6. “Een interim directeur is te duur”

Een interim inzet vraagt inderdaad een investering. Deze kosten moeten echter afgewogen worden tegen de gerealiseerde waarde voor het bedrijf en de stakeholders. Dit zijn bijvoorbeeld het veiligstellen van de continuïteit en het behoud van werkgelegenheid, het verbeteren van de bedrijfsvoering, het vergroten van omzet, winst en marktaandeel , het versterken van de concurrentiepositie en de innovatiekracht. Een interim directeur verdient zichzelf altijd terug en moet niet gezien worden als een kostenpost, maar als een weloverwogen investering in de toekomst van het bedrijf.

Regelmatig wordt ook een full-time inzet als enige optie overwogen. Deze aanname is onjuist. Als een situatie dat vraagt is maatwerk ook mogelijk. Een goede interim directeur accepteert en levert alleen die uren die echt nodig zijn voor de organisatie. Bijvoorbeeld in situaties met onvoldoende  vraag voor een full-time inzet, of in wat kleinere ondernemingen met een beperking in de financiële draagkracht. Voor deze situatie is fractioneel leiderschap de oplossing: wel de kennis en passende aanwezigheid in de organisatie, maar niet de kosten.

Erik Versteeg, 1 Mei 2024
www.viamens.nl

[English version can be found here]

In deze tijd waarin verantwoordelijke bedrijfsvoering en ethisch leiderschap steeds meer in de schijnwerpers staan, komt stewardship regelmatig naar voren als een invloedrijk leiderschaps onderwerp. Deze belangstelling kan worden toegeschreven aan het groeiend bewustzijn van bedrijven van hun bredere impact op de samenleving en het milieu. Stakeholders, waaronder consumenten, investeerders en werknemers, hechten grotere belangen aan ethische en verantwoordelijke bedrijfspraktijken.

De roep om transparantie, milieu-duurzaamheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid heeft organisaties ertoe aangezet de principes van stewardship te integreren in hun strategieën, waarmee de onderlinge verbondenheid van zakelijk succes en de impact ervan op verschillende stakeholders wordt erkend. Deze verschuiving weerspiegelt een breder maatschappelijk bewustzijn en aandacht voor het creëren van een meer duurzame en sociaal bewuste zakelijke omgeving.

Echter, terwijl stewardship in het bedrijfsleven hierdoor terecht veel aandacht krijgt, moeten we ons wellicht ook afvragen: begrijpen we samen wat stewardship echt betekent en waar het vandaan komt? Heb je ooit op deze manier naar dit concept gekeken? En heb je het wellicht ook nog even opgezocht in de klassieke literatuur die je recent nog even van je boekenplank hebt gepakt?

Stewardship, het zorgvuldige en verantwoordelijke beheer van aan iemands zorg toevertrouwde middelen, is een concept dat de tijd en culturele grenzen overstijgt. Hoewel de term “stewardship” recentelijk wordt verbonden aan leiderschap, hebben de achterliggende principes diepgewortelde historische wortels die zich uitstrekken over verschillende beschavingen, filosofieën en religies.

In dit artikel neem ik je mee langs de essentie van stewardship. Laten we de historische oorsprong en de blijvende impact ervan op leiderschap door de geschiedenis heen eens bekijken.

De Oude Wijsheden en Stewardship

De wortels van stewardship kunnen worden herleid naar oude beschavingen waar leiders vaak werden gezien als beheerders van hun gemeenschappen en middelen. In het oude Griekenland bijvoorbeeld, bespraken filosofen als Socrates en Aristoteles de deugden van leiderschap, waarbij ze het belang van het dienen van anderen en het nemen van beslissingen voor het algemeen welzijn benadrukten. Deze vroege ideeën legden de basis voor de stewardship principes zoals we die vandaag kennen.

Ook in Oosterse filosofieën, met name in het Confucianisme en Taoïsme, zijn concepten die overeenkomen met stewardship naar voren gekomen. Confucius benadrukte bijvoorbeeld welwillendheid en morele integriteit, eigenschappen die vergelijkbaar zijn met verantwoordelijk stewardship. De taoïstische filosofie van Lao Tzu benadrukte het belang van nederigheid en het geven van het goede voorbeeld, principes die resoneren met de essentie van stewardship.

Stewardship in Religies

Veel religieuze tradities bevatten stewardship principes. Neem bijvoorbeeld de Bijbel, waarin het concept van stewardship alomtegenwoordig is. De nadruk op nederigheid, dienstbaarheid en het vooropstellen van de behoeften van anderen, legde de basis voor wat we nu erkennen als dienend leiderschap – een vorm van stewardship in het leiderschapsdomein. Veel van jullie zullen ook bekend zijn met het verhaal van de goede Samaritaan, dat de essentie van stewardship illustreert: het belang van mededogen en onbaatzuchtige dienstbaarheid. Andere passages moedigen aan om anderen boven zichzelf te stellen, en beschrijven daarmee de kernprincipes van stewardship.

Ook in de Koran staat het concept van beheer, bekend als “Khilafah” in het Arabisch, centraal. Mensen worden gezien als beheerders (khalifah) van de aarde, belast met de verantwoordelijkheid om voor het milieu en alle levende wezens te zorgen. Meer algemeen benadrukt de Koran ethisch gedrag, rechtvaardigheid en het verantwoord gebruik van hulpbronnen. Deze sluiten aan bij de principes van stewardship. Andere teksten benadrukken het belang van matigheid, duurzaam leven en de gevolgen van het misbruik van hulpbronnen. De Islamitische religie moedigt aan om op te treden als verantwoordelijke beheerders, met een focus op milieubewustzijn en sociale verantwoordelijkheid.

Steward Leiders in de Geschiedenis

Naarmate we door de geschiedenis gaan, worden voorbeelden van leiders die stewardship principes belichamen steeds duidelijker. In het bedrijfsleven hebben leiders als Howard Schultz van Starbucks en Herb Kelleher van Southwest Airlines laten zien dat het prioriteren van het welzijn van werknemers en het creëren van een positieve organisatiecultuur in lijn is met de principes van stewardship.

Op het gebied van sociale rechtvaardigheid hebben leiders als Nelson Mandela en Mahatma Gandhi stewardship getoond door hun leven te wijden aan het welzijn en de gelijkheid van hun volk. Hun inzet voor verzoening, rechtvaardigheid en dienstbaarheid aan anderen weerspiegelt de essentie van stewardship op maatschappelijk niveau.

Moderne Interpretaties en Stewardship in Business

Vandaag de dag heeft het concept van stewardship zich verder ontwikkeld om de uitdagingen van onze complexe en onderling verbonden wereld aan te pakken. Leiders als Richard Branson van de Virgin Group benadrukken het belang van het creëren van een positieve bedrijfscultuur en het bevorderen van een samenwerkingsomgeving, een echo van de oude principes van verantwoord leiderschap.

Stewardship in het bedrijfsleven gaat verder dan winst maken en omvat milieuduurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Vooroplopende bedrijven erkennen dat verantwoord beheer van hulpbronnen onlosmakelijk verbonden is aan het zorgvuldig overwegen van de impact van al hun activiteiten op het milieu en de samenleving.

De Tijdloosheid van Stewardship

Samen hebben we de verwevenheid van stewardship met de geschiedenis en de veel oudere principes van stewardship verkend. Nu vraag je je misschien af: welke tijdloze wijsheden herken ik nu in deze eeuwenoude achtergrond? En hoe zullen wij, als stewards van ons eigen verhaal, ervoor kiezen om ze mee te nemen in onze persoonlijke leiderschapsreis? En hoe vertaal je dit naar bedrijf en je teams?

De blijvende aard van stewardship nodigt ons niet alleen uit tot reflectie. Het nodigt ook uit tot het omarmen van een erfenis die de tijd overstijgt – een erfenis van verantwoordelijkheid, dienstbaarheid en aandacht voor het welzijn van anderen. Dus, wat maak je zelf van deze tijdloze oproep tot leiderschap?

Het antwoord ligt misschien in de keuzes die we allemaal maken. En in onze verhalen die we schrijven als stewards van de eigen en onze gezamenlijke leiderschap reis. In het bedrijfsleven, in onze privé sfeer en in de samenleving.

Erik Versteeg, 24 november 2023

www.viamens.nl

[English version can be found here]

Neem even de tijd om te beseffen waar je je nu bevindt. Je leest een blog, dus je hebt momenteel toegang tot elektriciteit, technologie en het internet. Ik zou zeggen dat dit allemaal dingen zijn om dankbaar voor te zijn. Alle kleine dingen in je leven verdienen dankbaarheid en respect, net zoals de mensen in je team…

Nu ik je aandacht heb, wil ik graag een brug slaan tussen een mooi Japans concept en onze dagelijkse business praktijken hier in het westen. In onze bedrijven is effectief management essentieel om processen te volgen en complexiteit te beheren. Echter, echt leiderschap overstijgt louter procesnaleving en omvat het bepalen van de richting, het stimuleren van verandering en het leveren van uitzonderlijke resultaten. Ik wil jullie daarom graag meenemen in het concept van Omotenashi, een Japanse term vaak vertaald als “hospitality”, maar waarvan de ware betekenis veel dieper en gedetailleerder is. Deze manier van leven, gericht op de beste service ondanks het feit dat je er niets voor terugkrijgt, heeft grote invloed op respect, klantervaring en modern leiderschap in organisaties. Het is een leiderschap attitude van oprechte zorg en aandacht om daarmee een memorabele en maatwerk ervaring te creëren voor een gast, klant of medewerker.

Management versus Leiderschap

Management houdt in dat je processen volgt, complexiteit vermindert en de integriteit van processen waarborgt. Echter, het blindelings volgen van processen garandeert geen uitzonderlijke resultaten; het leidt zelfs vaak tot middelmatigheid. Managers zijn niet alleen procesvolgers; ze zouden moeten streven naar het maximaliseren van de betrokkenheid van medewerkers, waarbij een omgeving wordt gecreëerd waarin dagelijkse verbeteringen actief worden nagestreefd. Hier komt leiderschap om de hoek kijken. Leiders streven ernaar de organisatie af te stemmen op een dagelijks managementsysteem dat continue verbetering, trots in het werk, passie voor het bedrijf en verbeterde prestaties via dagelijkse verbeteringen bevordert.

Het primaire doel van leiderschap is het behalen van resultaten, maar het draait niet om het streven naar prestaties tegen elke prijs. Uitzonderlijke leiders begrijpen de complexe relatie tussen het motiveren van individuen om uit te blinken en het richten van hun inspanningen op het bereiken van de doelen van de organisatie, het dienen van de gemeenschap én het tevredenstellen van klanten. Ze creëren een omgeving waarin individuen duidelijke doelen hebben en zich elke dag richten op wat het belangrijkst is.

De veranderende medewerker

In de voortdurend veranderende arbeidsmarkt is het noodzakelijk om elk individu te motiveren en te betrekken. Dit om elke dag weer bij te dragen en verder te verbeteren. Dit is iets wat een nieuw leiderschapsmodel vereist. Dit model wijkt af van de traditionele command-and-control benadering, die vertrouwt op positie gebonden macht en rigide operationele normen. In plaats daarvan stemt het processen, tools en systemen af op principes die rekening houden met de veranderende wensen en verlangens van klanten en alle medewerkers binnen organisaties.

Tijdens dit doorlopende proces van motivatie en betrokkenheid is een investering in ondersteuning door een externe persoon vaak erg effectief. Het erkent allereerst het bewustzijn van het leiderschapsteam van het cruciale belang van betrokkenheid en passie voor echt duurzame prestaties. Het benadrukt ook een meer gebalanceerde benadering van doelen en winst bij het formuleren van strategieën en bij het ontwikkelen van teams en individuele medewerkers. Het betrekken van iemand van buitenaf helpt ook om eventuele vooringenomenheid die voortkomt uit eerdere werkwijzen tegen te gaan. Het biedt ook frisse en moderne inzichten van buiten in aanvulling op de aanwezige kennis in de organisatie.

Management en Omotenashi

Omotenashi gaat veel verder dan conventionele gastvrijheid. In tegenstelling tot onze westerse benadering, die vaak uitgaat van een hiërarchische gastheer-gastrelatie, benadrukt Omotenashi een meer gelijke, co-creatieve verbinding waarin de gastheer intuïtief de behoeften van de gast aanvoelt. Het gaat er daarbij om een niet-dominante relatie te creëren, waarin de dienstverlener anticipeert op de behoeften van de gast, en daarin verder gaat dan de verwachtingen. Omotenashi belichaamt onbaatzuchtigheid en anticipatie.

Omotenashi is niet beperkt tot de dienstensector; de principes kunnen toegepast worden op verschillende aspecten van het bedrijfsleven, met name in klantgerichtheid en in leiderschap en management. Het roept op tot het aangaan van kwalitatieve relaties met klanten en tussen teamleden, het anticiperen op individuele behoeften in verschillende situaties en deze zonder omhaal te vervullen. Dit vereist een goed begrip van unieke klant- en medewerker voorkeuren en de toepassing van best practices, wat de vereiste betrokkenheid aantoont om echte Omotenashi te bereiken.

Het creëren van Omotenashi voor medewerkers

De kracht van Omotenashi gaat verder dan het bedienen van klanten; het kan (en moet) ook worden uitgebreid naar medewerkers. Het behandelen van medewerkers met respect en het oproepen van een gevoel van Omotenashi is essentieel voor hun motivatie en betrokkenheid in de verbeteringsprocessen. Wanneer medewerkers zich gewaardeerd en gemotiveerd voelen, nemen ze actief deel aan het verbeteren van hun eigen en elkaars werk en zijn ze trots op hun bijdragen. Dit leidt op zijn beurt tot het creëren van Omotenashi voor klanten, resulterend in positieve feedback. En juist deze feedback versterkt vervolgens weer dit hele proces.

Het omarmen van Omotenashi in je managementfilosofie

Managers die willen begrijpen hoe ze “Omotenashi” kunnen creëren voor hun medewerkers in hun dagelijks management en in hun uitzonderlijk leiderschap, en daarmee betrokkenheid van medewerkers bij continue verbetering, kunnen twee belangrijke resultaten behalen. Ten eerste, een managementfilosofie die geworteld is in Omotenashi en wordt ondersteund door externe inzichten en systemen, bevordert een omgeving waarin elke medewerker zijn of haar passie ontdekt via het werk en daarbij voortdurende groei ervaart. Ten tweede, door het doel van management te herdefiniëren als het creëren van Omotenashi in elke interactie met klanten en medewerkers, zullen bedrijven hun resultaten verbeteren. Dit omdat hun medewerkers trots zijn op hun werk, zich bezighouden met dagelijkse continue verbetering, streven naar het creëren van Omotenashi voor klanten en daarop feedback van hen terug ontvangen.

Invloeden van Omotenashi in de dagelijkse praktijk

Klantgerichtheid: de invloed van Omotenashi is het meest zichtbaar door de prioritering van klanttevredenheid. Het begrijpen en vervullen van de behoeften van de klant, vaak de verwachtingen overtreffend, door de klant centraal te stellen in al je activiteiten, zal klant loyaliteit en vertrouwen bevorderen. Dit leidt tot langdurige relaties en een sterke klantenbasis.

Aandacht voor Detail: het benadrukken van aandacht voor detail, van het ontwerp van producten tot en met de inrichting van winkel- of B2B-commerciële ruimtes, toont aan dat alles is gemaakt om een naadloze en plezierige klantbeleving te creëren. Deze aandacht voor detail strekt zich uit tot hoe medewerkers met klanten omgaan, met de nadruk op beleefdheid, respect, het overtreffen van verwachtingen en duidelijke communicatie.

Training en Ontwikkeling: het committeren aan Omotenashi vereist investering in medewerkers, het bieden van uitgebreide trainings- en ontwikkelingsprogramma’s. Het bevorderen van een werkcultuur die empathie, oplettendheid en service-uitmuntendheid waardeert, zal ervoor zorgen dat medewerkers consequent uitzonderlijke klantervaringen leveren.

Aanpassingsvermogen en Innovatie: Omotenashi vraagt ook om aanpassingsvermogen en innovatie. Het helpt jouw bedrijf om voortdurend te evolueren en te verbeteren, om gelijke tred te houden met veranderende klantbehoeften en -voorkeuren. Een dergelijke innovatiedrive creëert unieke producten en diensten die niche markten bedienen of juist specifieke pijnpunten van klanten aanpakken. Hiermee hebben organisaties hun concurrenten al overtroffen.

Conclusie

Samenvattend biedt Omotenashi, met de nadruk op onbaatzuchtigheid, anticipatie en respect, een erg krachtig model voor modern leiderschap en management in het bedrijfsleven. Door Omotenashi principes toe te passen, kunnen organisaties niet alleen de motivatie en betrokkenheid van medewerkers verbeteren, maar ook een omgeving creëren waarin elk lid zich inzet voor dagelijkse verbetering en waarbij doelen en winst worden afgestemd voor duurzaam succes.

Dit concept biedt een waardevolle leidraad om deze uitdagingen aan te gaan in het voortdurend veranderende zakelijke landschap van vandaag. En op de manier waarop jij, je teamleden en je klanten écht plezier vinden in wat ze doen.

Denk er gewoon eens over na; wie zou er nu geen plezier willen vinden in het eigen werk en met de mensen en klanten waarmee ze samenwerken?

Erik Versteeg, 17 november 2023

www.viamens.nl

[English version can be found here]

Vorige week ontving ik een reactie op een artikel dat ik zojuist had gepubliceerd. Het bevatte een zeer goede vraag over de cruciale rol van effectieve communicatie in authentiek leiderschap. De exacte vraag was: “welke praktijken kun je aanbevelen om de efficiëntie en effectiviteit van communicatie te verbeteren?”. Na eventjes nadenken, reageerde ik dat ik hierover wat gedachten zou hebben en beloofde dit als onderwerp te nemen voor mijn volgende artikel. Met dit artikel kom ik die belofte na.

Effectieve communicatie is de hoeksteen van authentiek leiderschap. Het vermogen om ideeën, gedachten en emoties helder, empathisch en doelgericht over te brengen, onderscheidt geweldige leiders van de rest. In dit artikel geven we aanbevelingen om de efficiëntie en effectiviteit van communicatie te verbeteren. We gaan in op belangrijke principes en strategieën die leiders kunnen toepassen om hun communicatievaardigheden te verbeteren en invloedrijker te worden in hun functies.

De betekenis van communicatie in Leiderschap

Leiderschap en communicatie zijn intrinsiek met elkaar verbonden. Effectieve communicatie is een essentiële vaardigheid voor leiders om vertrouwen op te bouwen, positieve verandering te bewerkstelligen en resultaten te behalen via anderen. Of het nu op organisatieniveau is, binnen gemeenschappen en groepen, of op wereldwijde schaal, leiders moeten excelleren in verschillende vormen van communicatie om te voldoen aan de diverse behoeften van hun publiek. Effectieve communicatie zorgt ervoor dat belangrijke informatie nauwkeurig en snel wordt overgedragen, wat vertrouwen en verbinding bevordert.

Drie fundamentele aspecten van communicatie voor authentieke leiders

1. Authenticiteit:
Authenticiteit is van het grootste belang in leiderschapscommunicatie. Leiders moeten eerlijk en oprecht zijn, hun ware zelf laten doorschijnen. Mensen zijn eerder geneigd degenen te volgen die ze als echt en oprecht beschouwen, in plaats van degenen die “lid zijn van de toneelvereniging” en zich verschuilen achter vaag management jargon of simpelweg niet-authentiek lijken. Leiders moeten hun individualiteit, hun waarden en hun achtergrond omarmen, omdat authenticiteit een magneet is voor vertrouwen en respect.

2. Zichtbaarheid:
Toegankelijk en aanwezig zijn is op zichzelf al een vorm van communicatie. Leiders moeten verder gaan dan e-mails en officiële mededelingen en actief in contact treden met hun teams. Tijdens een crisis is het nog belangrijker om zichtbaar te blijven en contact te maken met alle belanghebbenden. Deze aanwezigheid helpt mensen te begrijpen wat voor leider je bent en bouwt een verbinding met de missie van jouw werk en organisatie.

3. Luisteren:
Actief luisteren is een krachtige vaardigheid die vertrouwen, respect en afstemming bevordert. Goede leiders zijn ook goede luisteraars die proberen de perspectieven en kennis van anderen te begrijpen. Door krachtige vragen te stellen en nauwlettend te luisteren naar wat er gezegd wordt en wat ongezegd blijft, kunnen leiders sterkere verbindingen opbouwen en hun teams effectief coachen.

Vijftien essentiële tips voor effectieve communicatie in leiderschap

Voortbouwend op deze drie fundamentele principes volgen hier 15 tips om de efficiëntie en effectiviteit van je communicatie als leider te verbeteren:

1. Communiceer consequent: Deel informatie, gedachten en ideeën duidelijk en frequent via verschillende kanalen om uw team geïnformeerd en betrokken te houden.

2. Stel duidelijke verwachtingen: Stel duidelijke verwachtingen en teamnormen vast om gedrag te begeleiden in professionele situaties.

3. Vereenvoudig en wees direct: Wees direct en beknopt in je communicatie, vooral in virtuele omgevingen.

4. Illustreren via verhalen: Gebruik verhalen om je boodschap meer relateerbaar en gedenkwaardig te maken.

5. Wees voorbereid: Doe je huiswerk en begrijp de context voordat je (enige) communicatie start.

6. Ken je publiek: Pas je communicatiestrategieën aan op de voorkeuren en behoeften van verschillende belanghebbenden.

7. Versterk je intentie met lichaamstaal: Gebruik positieve lichaamstaal om je team te inspireren en een band op te bouwen.

8. Lees de situatie: Let op de non-verbale signalen van je publiek en pas je boodschap dienovereenkomstig aan.

9. Stel goede vragen: Gebruik krachtige vragen om tot de kern van de zaak te komen en inzichten te ontsluiten uit je publiek of teams.

10. Luister en moedig input aan: Moedig alle teamleden aan om hun meningen en ideeën te uiten en wees een actieve luisteraar.

11. Neem feedback serieus: gebruik ontvangen feedback om vertrouwen en afstemming met je team op te bouwen.

12. Bevestig met acties: Stem je gedrag en acties af op je woorden om je geloofwaardigheid te behouden.

13. Initieer moeilijke gesprekken: Pak conflicten en problemen openlijk aan en zoek oplossingen via communicatie.

14. Betrek anderen bij de planning: Werk samen met belanghebbenden voordat je beslissingen implementeert om goedkeuring en afstemming te verkrijgen.

15. Bouw en bescherm je reputatie: Handhaaf een gebalanceerde benadering van communicatie om je leiderschapsreputatie te behouden.

De kosten van slechte communicatie in leiderschap

Ineffectieve communicatie heeft aanzienlijke gevolgen voor organisaties. Slechte communicatie kan leiden tot misverstanden, conflicten en het afbrokkelen van vertrouwen. Dit kan leiden tot tastbare kosten zoals een dalende omzet en een hoog verloop, evenals minder goed zichtbare kosten zoals een laag moreel en suboptimale besluitvorming. Het is daarom essentieel voor leiders om te investeren in het verbeteren van hun communicatievaardigheden om deze problemen te voorkomen.

Externe inzichten voor leiderschap en communicatie zoeken

Om je leiderschaps- en communicatievaardigheden verder te verbeteren, is het buitengewoon verhelderend om externe perspectieven te zoeken. Samenwerken met een mentor, een executive coach, iemand in een vergelijkbare functie elders, of een vertrouwde collega zal waardevolle feedback en begeleiding opleveren. Hun externe perspectief zal je helpen blinde vlekken te identificeren, je communicatiestijl te verfijnen en een meer authentieke leiderschapsbenadering te ontwikkelen. Het is hierbij belangrijk om te weten dat authentieke leiders echt openstaan voor voortdurende groei en verbetering. Ze zoeken daarom regelmatig actief hulp bij iemand van buitenaf, wat een krachtige katalysator kan zijn voor persoonlijke en professionele ontwikkeling.

Acht Strategieën voor Effectieve Communicatie en Invloedrijk Leiderschap

Om een invloedrijkere leider te worden door middel van effectieve communicatie, kun je deze acht strategieën overwegen:

1. Ga naar de kern van de zaak: Communiceer met passie, overtuiging en zorg om anderen te inspireren en pas uw boodschap aan je publiek aan.

2. Zorg voor één duidelijke boodschap: Richt je op één duidelijke, memorabele boodschap om informatie-overload te voorkomen.

3. Luister met nieuwsgierigheid: laat een mindset zien van nieuwsgierigheid om anderen beter te begrijpen en stel open vragen die reflectie bevorderen.

4. Anker jezelf: bij het ondersteunen van beslissingen of berichten waarmee je het gedeeltelijk oneens bent, verbindt jezelf dan met de aspecten die je wel echt ondersteunt om de boodschap authentiek over te kunnen brengen.

5. Bouw positieve relaties: Communiceer consequent transparant om vertrouwen en betrouwbaarheid op te bouwen bij je team of publiek.

6. Verschaf context: Leg het “waarom” achter je boodschap uit om mensen te motiveren tot actie over te gaan.

7. Wees consistent: Consistentie in de boodschap helpt mensen vertrouwen te hebben en vertrouwen te hebben in je leiderschap.

8. Deel de “5 W’s en H”: Neem essentiële informatie op – wie, wat, wanneer, waarom en hoe – om je boodschap effectief over te brengen aan diverse doelgroepen.

Effectieve communicatie: een sleutel tot succes

Effectieve communicatie is een essentiële vaardigheid voor leiders in elke sector. Het verbetert relaties, bevordert vertrouwen, verbetert besluitvorming en vergemakkelijkt positieve verandering. Door over de aanbevelingen en strategieën in dit artikel na te denken, ze op te volgen en regelmatig externe ondersteuning en inzicht te zoeken, zul je als leider invloedrijker, authentieker en succesvoller worden in je rol.

Erik Versteeg, 10 November 2023

www.viamens.nl

[English version can be found here]

Authenticiteit in leiderschap is een onderwerp dat gelukkig steeds meer aandacht krijgt in de zakenwereld. Het streven naar authentiek leiderschap is van essentieel belang voor het opbouwen van sterke relaties met teamleden en het creëren van een positieve en inclusieve werkomgeving. Maar wat is authentiek leiderschap nu eigenlijk? En hoe vind je als leider je eigen authentieke stijl? In dit artikel gaan we daar verder op in.

Wat is Authentiek Leiderschap?

Authentiek leiderschap houdt in dat er een harmonie bestaat tussen jouw persoonlijke waarden en overtuigingen, en je externe waarneembare gedrag als leider. Het draait om het vinden van een leiderschapsstijl die overeenkomt met wie je bent en wat je belangrijk vindt. Deze stijl kan echter veranderen naarmate je groeit, leert over jezelf, en rekening houdt met de evoluerende organisatiecultuur en uitdagingen.

Waarom is authenticiteit belangrijk in leiderschap?

Leiders die authentiek zijn, bevorderen meestal een cultuur van betrokkenheid en motivatie binnen hun organisaties. Teamleden voelen zich veilig om hun ideeën te delen en initiatief te tonen. Daarentegen ervaren leiders die niet authentiek zijn vaak uitputting en een gebrek aan motivatie. Het vergt namelijk veel energie om jezelf anders voor te doen dan je werkelijk bent.

Valkuilen van Authentiek Leiderschap

Leiders en organisaties hebben vaak de neiging om in een soort van tunnelvisie te belanden, waarin ze vasthouden aan bestaande overtuigingen en dagelijkse praktijken. Het is belangrijk om te erkennen dat deze tunnelvisie de groei van zowel individuen als organisaties fors kan belemmeren. Het kan daarom waardevol zijn, al is het af en toe, iemand van buiten te betrekken om de situatie te observeren, daar een goed gesprek over te hebben, bij te sturen waar het moet en daarmee de authentieke ontwikkeling van het team en de organisatie te ondersteunen.

Authenticiteit kent grenzen: Het uiten van je mening zonder rekening te houden met de gevoelens van anderen kan als aanvallend worden ervaren en de werkomgeving schaden. Authentiek zijn betekent niet ongezouten je mening geven, maar eerder je eerlijkheid op een respectvolle manier uiten.

Authenticiteit draait niet alleen om jou: Authentiek leiderschap gaat niet alleen over jezelf, maar ook over het creëren van een cultuur waarin anderen zich gerespecteerd en gewaardeerd voelen. Empathie en respect zijn cruciaal om een sfeer van samenwerking te bevorderen.

Authenticiteit is niet waarmee het begint: Vertrouwen moet eerst worden opgebouwd voordat je volledige authenticiteit kunt tonen. Je moet je waarde bewijzen en geloofwaardigheid opbouwen voordat anderen je volledig kunnen vertrouwen.

Groeien in Authenticiteit

Om te groeien in authenticiteit als leider, zijn er enkele stappen die je kunt overwegen:

Leer van verschillende rolmodellen: Kijk naar verschillende leiders, ga ermee in gesprek en leer van hun stijlen. Het combineren van verschillende elementen van authentiek leiderschap kan je helpen je eigen stijl te ontwikkelen.

Probeer te doorlopend verbeteren: Authenticiteit is niet iets van een specifiek moment. Het is een continue proces. Wees bereid om te groeien en te leren van je ervaringen. Stel persoonlijke doelen om jezelf te blijven ontwikkelen richting meer authenticiteit.

Blijf evalueren: Houd je waarden en prioriteiten in de gaten en pas je gedrag hierop aan. Vraag actief om feedback en blijf dat doen. Authenticiteit kan in verschillende levensfasen immers verschillende vormen aannemen.

Zorg voor doeltreffende communicatie: Duidelijke en respectvolle communicatie is essentieel om vertrouwen op te bouwen en authenticiteit te tonen.

Pas je aan aan een inclusieve en multiculturele omgeving: In een diverse omgeving kan het nodig zijn om tijdelijk af te wijken van je gebruikelijke authentieke zelf om respect voor verschillende culturen te tonen. En ook te verdienen.

Authenticiteit binnen het team en de organisatie

Een authentieke leider moet niet alleen zelf authentiek zijn, maar ook een omgeving creëren waarin teamleden hun eigen authenticiteit kunnen uiten. Er zijn verschillende manieren waarop authenticiteit binnen een team of organisatie kan worden vertaald:

Authentiek zijn, BUITEN de groep: Dit is wanneer je jezelf volledig kunt zijn wanneer je buiten de groep bent, zoals alleen op kantoor. Dit kan dienen als een comfortzone waarin je jezelf oplaadt.

Authentiek zijn, LOS van de groep: Hier ben je autonoom en hoef je geen rekening te houden met externe verwachtingen. Je kunt bepalen wat je doet, wanneer en met wie. Let wel, dit kan ook als arrogant worden gezien.

Authentiek zijn, DANKZIJ de groep: Dit omvat gedrag dat in lijn is met wat de groep verwacht. Echter, het is daarbij belangrijk om je eigen identiteit niet te verliezen in het proces.

Authentiek zijn, IN de groep: Hier kun je jezelf zijn in een groep. Je spreekt je gedachten, gevoelens en feedback duidelijk uit. Dit vereist assertiviteit en een open manier van communiceren.

Het bereiken van authenticiteit is een continu proces waarbij leiders streven naar een balans tussen zichzelf zijn en rekening houden met anderen in een steeds veranderende zakelijke omgeving.

Uitdagingen van deze tijd

Leiders moeten ook inspelen op de uitdagingen van deze tijd, zoals de groeiende aandacht voor ESG (Environment, Social, Governance) en duurzaamheid. Het is belangrijk voor leiders om een visie te hebben en transparant te zijn in hun besluitvorming. Daarnaast moet er aandacht zijn voor diversiteit en inclusie, waarbij inclusie de nadruk legt op gedrag en waarden en het creëren van een omgeving waarin iedereen zich welkom voelt. Het doel is dat mensen met elkaar op de juiste manier samenwerken. Dat bereik je door in te zetten op een inclusief team.

Authentiek leiderschap blijft evolueren en aanpassen aan de veranderende zakelijke landschappen en maatschappelijke verwachtingen. Het vinden van de juiste balans tussen persoonlijke authenticiteit en effectief leiderschap is daarom een voortdurende reis voor iedere leider. Onthoud dus dat de reis naar authentiek leiderschap er niet een is die je in je eentje onderneemt. Het zoeken van ondersteuning, of het nu gaat om peer-reviews of begeleiding door experts, is een waardevol onderdeel van dit pad.

Ben jij klaar voor deze verdere reis naar jouw echt authentieke leiderschapsstijl?

Erik Versteeg, 3 november 2023
www.viamens.nl

Inleiding

In het voortdurend veranderende landschap van het moderne bedrijfsleven wordt de term “Impact” de laatste tijd vaak genoemd. Dit is een term die verschillende betekenissen heeft voor verschillende mensen. Vaak roept deze beelden op van grootschalige initiatieven en ingrijpende veranderingen, vaak ook in de context van klimaatverandering, duurzaamheid of het sociale domein. Toch gaat de essentie van het maken van impact in het bedrijfsleven verder dan grootschalige onderwerpen goedbedoelde initiatieven en marketing uitingen. Impact is intrinsiek verbonden met gedragsverandering en effectief leiderschap.

In dit artikel gaan we in op de veelzijdige aard van impact, hoe medewerkers het ervaren, de rol van leiderschapsstijlen, en bovenal de waarheid dat impact maken in wezen draait om actie. Er wordt ingegaan op waarom impact maken niet alleen cruciaal is voor de organisatie en de medewerkers, maar ook voor klanten, en hoe dit alles voortkomt uit een sterk gevoel van “waarom”.

Definiëren van Impact

Impact, in het domein van het bedrijfsleven, gaat over veel meer dan alleen resultaten op de balans. Het is het domino-effect van acties en beslissingen, de transformatie van de bedrijfscultuur en de indruk die achterblijft bij mensen binnen en buiten de organisatie. Uiteindelijk is impact synoniem aan verandering, een fundamentele verschuiving in gedrag, mentaliteit en houding.

Het Perspectief van Werknemers

Om het concept van impact in het bedrijfsleven echt te begrijpen, moeten we het standpunt van de werknemers overwegen. Voor hen is impact geen vaag bedrijfsbegrip, maar een dagelijkse realiteit. Het betekent werken in een omgeving die groei bevordert, waar hun bijdragen worden gewaardeerd en waar hun werk een groter doel dient. Impact, voor werknemers, betekent verbondenheid met de missie van de organisatie én de motivatie om verandering teweeg te brengen. Deze verbinding met het “waarom” achter hun werk geeft een gevoel van doelgerichtheid en drijft werknemers om meer klantgericht te zijn in hun gedrag.

De Rol van Leiderschapsstijlen

Leiderschap speelt een cruciale rol in het vormgeven en sturen van deze impact. Verschillende leiderschapsstijlen kunnen het proces zowel bevorderen als belemmeren. Autoritaire leiders kunnen verandering afdwingen, maar deze stuit vaak op weerstand en blijft oppervlakkig. Transformationele en dienende leiders daarentegen inspireren verandering van binnenuit en moedigen medewerkers aan om verantwoordelijkheid te nemen voor hun taken en bij te dragen aan het grotere geheel.

In het dynamische zakelijke landschap van vandaag merken organisaties vaak dat externe perspectieven op het aanwezige leiderschap waardevolle inzichten kunnen bieden. Deze frisse standpunten dagen interne vooringenomen praktijken uit en dragen bij aan transformatieve verandering. Ze kunnen verschillende perspectieven bieden over leiderschapsstijlen en suggesties doen voor effectiever leiderschap. Organisaties die periodiek externe experts inschakelen, erkennen de waarde van onbevooroordeelde inzichten in het proces van impact maken en plukken daar de vruchten van.

Waarom Impact Belangrijk is voor Klanten

Uw klanten zijn niet slechts passieve waarnemers in de reis van impact. De manier waarop een bedrijf impact creëert en dus het verschil maakt, met name wat betreft gedragsverandering en leiderschapsstijl, heeft grote invloed op de ervaringen van klanten. Bedrijven die echt toegewijd zijn om klantgericht te worden, werken voortdurend met hun teams aan het tonen van het gedrag dat nodig is om de verwachtingen van klanten te overtreffen. Net zoals het verkrijgen van frisse input van buitenaf op leiderschap bijdraagt, kan ook betrokkenheid van experts op het gebied van klantbeleving van onschatbare waarde zijn. Het helpt de organisatie om de echte behoeften en verwachtingen van de klant te begrijpen en aan te pakken, en bevordert een cultuur van klantgericht gedrag.

Afsluitende Gedachten

Daarom draait impact creëren in het bedrijfsleven niet alleen om woorden; het draait om actie. Het draait om het juiste leiderschap, de betrokkenheid van werknemers en onwankelbare klantgerichtheid. Dit zijn allemaal essentiële onderdelen van de oplossing. Om daadwerkelijk impact te creëren, moeten organisaties verandering omarmen, zich verbinden met hun “waarom” en actief openstaan voor externe perspectieven die de status quo uitdagen. Deze reis kan uitdagend zijn, maar de bestemming – positieve, blijvende verandering – is alle inspanning zeker waard.

Dus, bent u klaar om actie te ondernemen, leiderschap te tonen met een “purpose” en een transformerende impact te creëren die écht resoneert bij medewerkers, klanten verheugt en uw bedrijf naar het volgende niveau brengt?

Erik Versteeg, 30 Oktober 2023, www.viamens.nl

De laatste tijd hebben we de nodige voorbeelden gezien van organisaties die in de problemen zijn gekomen. Voorbeelden zijn situaties waarin er veel publieke ophef is over milieuvervuilende emissies. Of een te lang vastgehouden business model wat niet meer aansloot op de markt en tot een faillissement heeft geleid. Vaak worden hierbij al snel verwijten gemaakt: “de organisatie heeft geen antenne” of er wordt naar een “gebrekkig management” gewezen. Dit soort verwijten zijn opvallend. Er kan aan getwijfeld worden of deze ook terecht zijn. Met de kwaliteit van het management en de antennes die organisaties hebben is namelijk vaak niets mis.

Omgevingsbewustzijn

Veel organisaties staan wel degelijk midden in hun omgeving en markt. Ondernemers en directies weten echt wel wat er in hun segment speelt. Ook zijn zij allen actief in de relaties met hun stakeholders. Ook hun “klantreizen” zijn doorgaans goed in kaart gebracht. Kortom: de organisatie en alle medewerkers weten wat er speelt in de maatschappij. En vaak zijn bestuurders omringd door zeer capabele mensen. Het management team, de HR-directeur, een coach, een of meer juristen en wellicht een communicatiedirecteur.

Deze mensen weten goed wat er speelt. Samen zijn zij in staat om inschattingen te maken van de impact van door hen gemaakte keuzes.

Beïnvloeding en Blindheid

Wat is dan nu de reden dat het toch verkeerd gaat? Waarom zijn organisaties blind voor belangrijke issues die tot publieke ophef kunnen leiden of voor een compleet verouderd business model? Waarom wordt er vaak te laat gesignaleerd en ingegrepen?

Het gaat hier om selectieve perceptie, doel redeneren en het toekennen van grotere belangen aan iets ten opzichte van de werkelijkheid.

Selectieve perceptie is filteren. We zien wat we verwachten te zien. En als dit afwijkend is, dan buigen we onze kijk op de werkelijkheid een beetje zodat het wel past. Daarna gaan we doel redeneren. We zoeken naar “bewijs” wat onze eigen visie en standpunten ondersteunt.

Geven de cijfers aan dat het markpotentieel van een bepaald product onder druk staat? Is er een discussie over lange termijn en concurrentie-effecten? Dan vergelijken en onderzoeken we net zolang totdat het wel meevalt met die effecten en wordt er een groter potentieel in het budget opgenomen. Of vinden we wellicht dat we nog onvoldoende in een “veelbelovend” marktsegment actief zijn? Dan benchmarken we die markt net zo lang totdat de extra investeringen inderdaad worden geaccordeerd.

We doen dit omdat wij mensen op een bepaalde manier geprogrammeerd zijn. We geven vaak een zwaardere weging aan ons eigen handelen dan aan dat van anderen. We denken dus dat onze organisatie waar wij ons voor inzetten een veel belangrijker rol speelt, dan zij in werkelijkheid doet. Hierdoor praten we gemaakte keuzes voor onszelf goed, zeker in groepsverband waar dit proces nog eens versterkt wordt.

Bubbel

Op deze manier kan er dus een ‘bubbel’ in de top van de organisatie ontstaan. Dit terwijl die organisatie echt met beide benen midden in de maatschappij staat. De directiekamer is een kleine wereld van gelijkgestemden die gebruikmaken van dezelfde inzichten. De balans tussen aandeelhouders, organisatie en maatschappelijke belangen wordt soms scheef gelegd. Een goed werkende antenne is dan niet meer aanwezig. Tegenspraak wordt niet toegelaten of er wordt niet naar geluisterd. Erger nog wordt het als men zich niet veilig voelt om “tegen de stroom in” zaken op tafel te leggen.

Integriteit en Tegenspraak

Een goede reputatie begint en eindigt bij een goed businessmodel met dito product en integer gedrag. Het vraagt echter ook om het stevig organiseren van tegenspraak in het management. Goed luisteren staat aan de basis van goede tegenspraak. Intern komt dat neer op luisteren naar deskundige professionals of juist die ene enkele medewerker die vaak wat stiller is. Extern moeten organisaties goed luisteren naar wat er speelt in de markt en maatschappij. Het is essentieel dat bestuurders dit alles meenemen in het nemen van besluiten. Ook moeten zij hier achteraf verantwoording over afleggen.

Die andere blik

Het voorkomen van blindheid en het redeneren vanuit de eigen “bubbel” is essentieel. Het is dus goed dat er tegenwoordig al Chief Listening Officers, Raden van Tegenspraak en zelfs een kinderkabinet ontstaan. Het inschakelen van iemand van buiten met een frisse en onafhankelijke blik is ook een goede mogelijkheid. Een buitenstaander kijkt en oordeelt los van alle vooringenomenheid en beïnvloeding. Er kan ook vrijuit mee overlegd worden, los van alle interne en politieke belangen. Een veilige omgeving waarin observaties ongezouten op tafel gelegd worden levert “het goede gesprek” op. Afwijkingen en risico’s worden daarmee veel eerder gesignaleerd. Besluiten kunnen daarmee veel eerder en beter onderbouwd worden.  Een dergelijke inzet hoeft helemaal niet kostenintensief te zijn, een paar uur per kwartaal kan vaak al genoeg zijn.

Modern leiderschap vereist georganiseerde tegenspraak. Tegenspraak in het voordeel van aandeelhouders, medewerkers en consumenten. En in ook het belang van de ondernemer of bestuurders zelf.

Erik Versteeg, 20-10-2023

 www.viamens.nl