Categorie: Uncategorized

[English version can be found here]

Een nieuwe strategie bedenken is één ding. Maar hoe zorg je ervoor dat die écht voelbaar wordt in de organisatie? Wat te doen als er wel richting is, maar geen beweging?
Ik zie het helaas nog te vaak: strategieën die blijven hangen in directiekamers. Mooie woorden, goed doordacht ook, indrukwekkende powerpoints – maar geen beweging op de werkvloer. En dus geen resultaat.

Als eerste kijken we dan verder naar de uitvoering van de papieren plannen. Niet door méér controle, maar door beter leiderschap. De lessen uit militaire omgevingen zijn daarbij verrassend toepasbaar: zonder goede uitvoering is zelfs het beste plan waardeloos. Daar draait alles om gedeeld leiderschap, duidelijke intenties én ruimte om te handelen. Precies de ingrediënten die veel organisaties missen in de vertaling van strategie naar dagelijks gedrag. Het zijn juist deze die het verschil maken tussen goede bedoelingen en gedragen uitvoering.

“Strategie is pas wat waard als die voelbaar wordt op de werkvloer.”

🚧 Van plan naar praktijk – dat doen we samen

Te vaak zie je dus dat strategieën wel kloppen op papier, maar vastlopen in de uitvoering. Veel organisaties formuleren hun strategie tot in de puntjes, maar vergeten het belangrijkste: de vertaling naar concreet gedrag, gedeeld leiderschap en dagelijkse uitvoering. Het gevolg? Plannen blijven op papier, teams raken verlamd en resultaten blijven uit. Iedereen werkt hard, maar mist richting of samenhang. De top weet waar het heen moet, maar de werkvloer voelt het niet.

Succesvolle strategie-executie vereist meer dan richting geven. Het vraagt om een gedeelde ‘marsroute’ en leiderschap dat mensen in staat stelt om zelf te handelen – met vertrouwen en in verbinding. Dit is dus ook waar we beginnen: zorgen voor verbinding tussen strategie, gedrag en leiderschap. We maken zichtbaar wat er mist, en bouwen vervolgens aan beweging. Zodat plannen niet blijven liggen, maar tot leven komen.

🧭 Vrijheid in verbondenheid – zo versterk je samen toezicht en leiderschap

In militaire omgevingen is hiërarchie een gegeven – maar bevelen alleen brengen niemand thuis. Ook daar werkt een rigide bevelstructuur niet. Succesvolle militaire missies zijn gebaseerd op vertrouwen, duidelijkheid over intenties en ruimte voor ter plekke handelen. Werkt ook zo in organisaties: succes behaal je door gedeeld begrip, heldere kaders en eigen regelruimte geven. Als je deze principes naar de praktijk brengt, zowel in toezicht als bestuur situaties, blijf je betrokken en zonder operationeel te sturen.

Hieronder vijf principes die we samen kunnen versterken in je leidinggevende of toezichthoudende rol.

1. Leiderschap door intentie

“Als mensen begrijpen waar het écht om draait, hebben ze minder aansturing nodig.”

We kijken samen of mensen in de organisatie de bedoeling echt begrijpen – of alleen de instructies volgen. We gaan in gesprek met het tweede echelon en luisteren naar hoe zij het verhaal vertellen. Als mensen snappen waarom iets belangrijk is, hebben ze minder sturing nodig.

Door de strategische intentie te verbinden aan gedrag, zorg je voor meer eigenaarschap én betere beslissingen – op alle niveaus.

2️. Decentrale besluitvorming: loslaten met lef

“Goede leiders zijn niet degene met de meeste antwoorden, maar degene die de juiste vragen stellen.”

Samen onderzoeken we waar nog te veel vanuit controle wordt gestuurd, en waar ruimte is om eigenaarschap te versterken. Top-down werkt vaak averechts. Goede bestuurders geven kaders én vertrouwen. We kijken hoe de kaders zijn ingericht, en of er voldoende vertrouwen is om binnen die kaders te handelen.

Zo bouwen we aan toezicht dat ruimte geeft én richting houdt – en daarmee energie vrijmaakt in de hele organisatie. Ruimte geven is geen risico, maar kracht.

3. Communicatie en vertrouwen: van zwijgcultuur naar werkvloerwijsheid

“Een organisatie zonder fouten is een organisatie zonder leervermogen.”

Strategie-executie faalt vaak niet door slechte plannen, maar door het ontbreken van openheid. In veel organisaties zijn medewerkers huiverig om problemen te delen – bang voor repercussies of afrekeningen. Dit uit zich dan in een zwijgcultuur, eiland-denken, verdedigend gedrag. Dit zijn signalen van geslotenheid en de vraag is dan: Wordt er nog écht gesproken over wat niet goed gaat?

Het is dus belangrijk om te blijven werken aan openheid in de organisatie. Vraag niet alleen naar successen, maar ook naar de moeilijke gesprekken die gevoerd worden. Worden zorgen gedeeld? Is er ruimte om te leren van wat misgaat? Is er echt een cultuur waarin fouten gemaakt mogen worden? Of worden fouten onder het tapijt geveegd?

Samen zoeken we naar signalen van geslotenheid én naar manieren om die te doorbreken. We leggen het ook op tafel: we maken het gesprek over moeilijke dingen normaal. Zodat er echt geleerd kan worden, en de strategie toekomstbestendig blijft.

4️. Adaptieve plannen: koers houden én bijstellen

“Strategie moet geen harnas zijn, maar een kompas.”

Regelmatig tref ik directie en management teams die hard werken aan goede plannen en logische strategieën die toch niet meer passen bij de werkelijkheid. De organisatie is dan onvoldoende wendbaar. Op zo’n moment is vaak een kritische noot van iemand van buiten nodig. Iemand die even aan de boom schudt.

We kijken samen naar de wendbaarheid van de organisatie. Is er ruimte om bij te sturen als dat nodig is? Wordt er geluisterd – naar buiten én naar binnen? Strategie is een toetssteen, niet een keurslijf. Zo versterk je een cultuur waarin verandering niet als falen voelt, maar als scherpte op wat werkt. Kijk niet alleen terug, maar vooral vooruit.

5️. Empowerment en motivatie: investeren in mensen is geen luxe

“Strategie wordt uitgevoerd door mensen, niet door modellen.”

In periodes van crisis of snelle groei zijn medewerkers nog vaak het sluitstuk van het verhaal. Terwijl juist motivatie, opleiding en betrokkenheid in beide situaties het verschil maken. Als het even moeilijk wordt zie je vaak kostenreducties zonder oog voor draagvlak of de langere termijn. En als het wel goed gaat zie je mooie groeiscenario’s zonder de mensen daar goed op voor te bereiden.

Het is dus essentieel om te bekijken of de mensen die het moeten (blijven) waarmaken daar ook echt toe in staat zijn. Ik stel dan altijd de vragen: “Is er nog voldoende menskracht om deze strategie waar te maken?” Is er genoeg kennis, motivatie en betrokkenheid? Wordt er geïnvesteerd in leiderschap op de werkvloer? Voelt iedereen zich gezien en kunnen ze zich ontwikkelen?

Want alleen dan kan strategie echt tot bloei komen.

6. Strategie-executie vraagt om ander leiderschap en toezicht

Strategie-executie draait niet om afvinklijstjes, maar om gedrag en cultuur. Leiders die écht waarde toevoegen, richten zich niet alleen op de cijfers, maar ook op het gedrag, de cultuur en het leiderschap dat nodig is om strategie tot leven te brengen. En te houden.

Het gaat dus om wat er onder de oppervlakte zit. Niet als bijzaak, maar als kern van effectief leiderschap en toezicht.

“Effectief leiden is balanceren tussen afstand houden en nabij zijn.”

Dus, gebruik die vijf militaire principes eens als praktische richtlijn voor je werkgeversrol: bij benoeming, aansturing, beoordeling en beloning. Want leiderschap maakt het verschil tussen plan en praktijk – en daar kun jij als ondernemer actief aan bijdragen.

➕ Bonusvraag voor je volgende directievergadering:

“Wat ziet en voelt een medewerker van onze strategie, op een willekeurige dinsdagmiddag?”

👉 Wil je hierover sparren, een reflectiesessie met je management-team of een stuk begeleiding waarin we samen deze principes vertalen naar je praktijk?

Ik denk graag met je mee. Stuur me een bericht of bel.

Erik Versteeg, 17 juni 2025 | www.viamens.nl

ViaMens levert Leiderschap, Organisatie verbetering, Impact en Continuïteit.

[English version can be found here]

Stel je dit voor: je loopt een organisatie binnen waar de energie voelbaar is. Waar mensen scherp zijn, elkaar helpen, initiatief tonen en niet kunnen wachten om hun ideeën te delen. Geen façade, geen oppervlakkige ’teamspirit’, maar échte betrokkenheid.

En nu even het omgekeerde.

Jij doet als leider je stinkende best om structuur te bieden, kwartaaldoelen scherp te krijgen en die gloednieuwe bonusregeling in te voeren. Maar op de werkvloer wordt vooral gespeculeerd over wie er volgende week uitvalt, wie ‘strategisch thuiswerkt’ en of die verplichte ‘vibe check’ op maandagochtend écht moet. Iemand heeft zich vrijwillig opgegeven voor het vitaliteitsprogramma – maar alleen omdat daar snacks zijn.

Herkenbaar? Dan ben je niet de enige.

Toch is dit geen cultuurprobleem. Het is een leiderschapsvraag. Want betrokkenheid is geen kwestie van geluk, maar van gericht bouwen aan betekenis, ruimte en vertrouwen.

En dat begint bij jou.

Betrokkenheid begint bij betekenis

Echte medewerkersbetrokkenheid ontstaat als mensen voelen dat hun werk ertoe doet. Dat hun bijdrage waardevol is voor een groter geheel. En dat ze gezien worden – als mens én als professional. Niet af en toe, maar structureel. Niet in woorden, maar in gedrag.

Juist in tijden van verandering of druk op resultaten is het verleidelijk om terug te grijpen op controle, structuur en extra rapportages. Maar wat als je mensen dan juist kwijtraakt? Wat als ze zich terugtrekken in veilige routines en alleen doen wat strikt noodzakelijk is?

Betrokkenheid vraagt iets anders. Het vraagt om leiderschap dat verbindt, inspireert en ruimte geeft. Dat laat zien: jij doet ertoe – en samen maken we het verschil.

Geen theorie, maar praktijk: 5 sleutels voor betrokkenheid

Hieronder vijf essentiële bouwstenen voor medewerkersbetrokkenheid – inclusief concrete acties voor leiders die er vandaag nog werk van willen maken:

1. Formuleer en leef een hoger doel

Een helder en inspirerend hoger doel verbindt mensen. Het geeft richting, zin en trots. Niet als marketingboodschap, maar als kompas voor dagelijks gedrag.

Wat je kunt doen als leider:

• Vertel regelmatig waarom jullie werk ertoe doet – in je eigen woorden, met voorbeelden.
• Verbind bedrijfsresultaten aan maatschappelijke of menselijke impact (wie help je écht?).
• Zorg dat het hogere doel terugkomt in team overleggen, voortgangsgesprekken en besluitvorming.

2. Geef mensen invloed op hun werk

Betrokkenheid groeit waar mensen ruimte voelen om mee te denken en hun talent in te zetten. Geen betutteling, wel eigenaarschap.

Wat je kunt doen als leider:

• Vraag teams hoe zij hun werk slimmer of beter willen organiseren – en geef ruimte om te experimenteren.
• Betrek medewerkers bij het opstellen van doelen en prioriteiten.
• Geef medewerkers de ruimte om zelf keuzes te maken in de uitvoering van hun werk.

3. Maak onboarding én opvolging persoonlijk en betekenisvol

De eerste weken bepalen of nieuwe collega’s zich onderdeel voelen van het geheel. Maar ook daarna moet betrokkenheid actief gevoed blijven worden. Mensen willen niet alleen goed landen – ze willen ook blijven groeien en verbonden blijven.

Wat je kunt doen als leider:

• Laat nieuwe medewerkers kennismaken met de ‘waarom’ van de organisatie – niet alleen met het organogram.
• Koppel ze aan een buddy die ze niet alleen wegwijs maakt, maar ook helpt om zich welkom te voelen.
• Plan na 30 dagen een persoonlijk gesprek: wat gaat goed, waar liggen kansen, wat kunnen we leren?
• Plan elk kwartaal een check-in met langere termijn in het vizier: waar sta je nu, waar wil je heen, en wat heb je van ons nodig?

4. Bouw actief aan verbondenheid

Een sterk teamgevoel ontstaat niet vanzelf. Het vraagt om momenten van echte ontmoeting – en om leiders die daarin het voortouw nemen.

Wat je kunt doen als leider:

• Plan regelmatig sessies waarin teams terugblikken én vooruitkijken – niet alleen op inhoud, maar ook op samenwerking.
• Stimuleer informele ontmoetingen: een gezamenlijke lunch, wandeling, of koffiemoment.
• Wees alert op signalen van isolatie of afstand en spreek mensen daarop aan – vanuit zorg, niet controle.

5. Geef het goede voorbeeld – elke dag opnieuw

Mensen spiegelen zich aan hun leidinggevenden. Wat jij laat zien, wordt de norm. Betrokkenheid is besmettelijk – als jij het voorleeft.

Wat je kunt doen als leider:

• Deel ook je eigen twijfels en successen. Laat zien dat betrokkenheid niet perfect hoeft, maar wel oprecht is.
• Geef oprechte complimenten en erkenning – bij voorkeur in het moment en niet alleen formeel.
• Houd jezelf én collega-leiders verantwoordelijk voor voorbeeldgedrag: luisteren, nieuwsgierig zijn, aanspreekbaar blijven.

De uitnodiging aan leiders

Betrokkenheid kun je niet afdwingen, maar je kunt het wel voeden. Elke dag. In hoe je spreekt. In de ruimte die je geeft. In de keuzes die je maakt. En vooral: in hoe je mensen laat voelen dat ze ertoe doen.

Zonder betrokkenheid blijft elke strategie hangen in spreadsheets. Met betrokkenheid krijgt je organisatie een motor die nauwelijks te stoppen is – omdat mensen zélf willen, niet omdat ze moeten.

👉 Wil je hiermee aan de slag in jouw organisatie?
ViaMens helpt leiders en teams om te bouwen aan een cultuur waarin mensen zich écht betrokken, gewaardeerd en verantwoordelijk voelen. Neem contact op en ontdek wat er mogelijk wordt als je leiderschap inzet als katalysator voor echte beweging.

Want betrokkenheid is geen doel op zich. Het is de weg naar duurzame resultaten.

Erik Versteeg, 13 juni 2025 | www.viamens.nl

ViaMens levert Leiderschap, Organisatie verbetering, Impact en Continuïteit.

[English version can be found here]

Leiderschap in flow: van overleven naar floreren (zonder fluff, mét effect)

Iedereen heeft het erover. Flow. Psychologische veiligheid. Energie.
Leiderschap met aandacht. Leiderschap met impact. Leiderschap dat ‘klopt’.

Maar eerlijk? Veel leiders doen hun stinkende best en blijven tóch in de overleefstand hangen.
Minder agenda, meer balans. Meditatieretraites in het bos. Workshops over werkgeluk. En toch…
Aan het eind van de dag: moe. Op. Frustratie over het team. En jezelf…

Wat als het probleem niet is dat je het niet goed doet, maar dat je het op een te smalle manier aanvliegt?

Leiderschap moet je niet benaderen als een toolset. Maar als een systeem. Een dynamisch geheel van lijf, brein, relaties en richting. En dat vraagt meer dan een nieuw model in je managementboek. Het vraagt lef om écht te voelen wat werkt – én wat niet meer past.

Flow: geen magie, wel meetbaar

Flow is zo’n term die soms klinkt als iets dat alleen is weggelegd voor kunstenaars, topatleten of mensen met een cappuccino en een MacBook in een koffietentje. Maar niets is minder waar. Flow is een neurologische staat waarin je brein optimaal werkt. Je aandacht is scherp, je voelt je energiek, en de tijd lijkt te verdwijnen. Ik weet zeker dat jullie allemaal wel eens in flow hebben gezeten. Vrijwel zeker toen je iets deed wat je echt leuk vond (en waar je waarschijnlijk ook goed in bent).

En ja, flow is dus enorm productief.

Maar – hier komt ’ie – flow kun je niet forceren. Je kunt het alleen faciliteren.

En daarvoor zijn een paar dingen onmisbaar: focus, uitdaging, betekenis… én: veiligheid.

Je brein (en lijf) willen namelijk eerst weten: “Ben ik veilig hier?”

Enter de polyvagaaltheorie.

Geen buzzword, maar een serieus ondergewaardeerde sleutel tot leiderschap dat werkt. De kern? Je autonome zenuwstelsel is altijd op zoek naar veiligheid. Niet via een to-dolijst, maar via subtiele signalen in je omgeving. Een blik. Een toon. Een gevoel.

En als dat zenuwstelsel twijfelt? Dan schakelt het je focus, creativiteit en sociale betrokkenheid uit.
Niet omdat je dat wilt. Omdat het lijf beslist: éérst overleven.

Dus als jij als leider maar blijft praten over eigenaarschap, groei en samenwerking… maar je mensen voelen onveiligheid, oordeel of spanning? Dan zijn ze je allang kwijt. Letterlijk. In hun systeem.
En dus ook in hun gedrag.

Psychologische veiligheid = de onzichtbare motor van je team

Harvard-professor Amy Edmondson toonde het al aan: psychologische veiligheid is dé basis voor high-performing teams. Niet fancy targets. Niet pingpongtafels. Niet kantoorpizza’s. Maar mensen die zich durven uitspreken zonder angst.

Leiderschap speelt hierin een sleutelrol. Niet door alles glad te strijken. Maar door ruimte te maken voor ongemak. Voor kwetsbaarheid. Voor fouten. Voor het gesprek dat níét in de agenda stond.

Psychologische veiligheid ontstaat niet door je team te ‘pamperen’, maar door duidelijk te zijn over wat wél en níét kan. En vooral: door zelf de eerste stap te zetten in openheid.

Je team doet niet wat jij zegt.
Je team doet wat jij voordoet.

Energiegevers zijn geen luxe, maar richtingaanwijzers

Nog zo’n misvatting: dat leiders altijd maar overal energie van moeten krijgen. Onzin. Natuurlijk zijn er taken waar je geen zin in hebt. Maar structureel op leegstand draaien? Dat is geen leiderschap, dat is roofbouw.

Waar krijg jij energie van? Welke taken maken je lichter?
En durf je die signalen serieus te nemen, ook als ze niet in je functieprofiel passen?

Want hier zit iets belangrijks: energiegevers vertellen je waar jouw leiderschap écht tot zijn recht komt. En als jij daarin aligned bent, dan volgt je team vanzelf. Want mensen voelen feilloos of jij jezelf aan het opbranden bent of écht aanwezig bent.

Mensgericht is niet ‘softe hap’, maar strategisch slim

Laten we het even helder hebben: mensgericht leiderschap is geen knuffelkoers. Het is keihard nodig in een wereld waar burn-outs, verloop, “quiet-quitting” en disengagement de norm worden. Mensgericht leiderschap is snappen hoe systemen werken. Hoe energie stroomt. Hoe veiligheid ontstaat. En hoe flow groeit.

En ja, dat betekent soms keuzes maken die niet op de spreadsheet passen – maar wél op de lange termijn waarde creëren.

Je kunt niet bouwen aan prestaties als de fundering instabiel is.
Dus ja, als ik met je spar over je bedrijf dan hebben we over veiligheid. Over ritme. Over ruimte.
Maar altijd met het vizier op resultaat, op ontwikkeling, op leiderschap dat werkt.

Dus wat nu?

Als je merkt dat je veel doet, maar weinig effect voelt.
Als je team op papier ‘goed draait’, maar je mist de energie.
Als jij jezelf afvraagt: “Is dit het nou?”

Dan is het misschien tijd voor een shift.

Niet harder. Niet beter. Maar wijzer.
Van overleven naar floreren.
Van sturen naar ruimte geven.
Van functie naar flow.

Meer weten? Of wil je sparren over wat er bij jou speelt?
Ik ben altijd in voor een goed gesprek. Geen verkooptruc, gewoon kijken wat past.
Stuur me een bericht of bel.

Erik Versteeg, 5 juni 2025 | www.viamens.nl

ViaMens levert Leiderschap, Organisatie verbetering, Impact en Continuïteit.

[English version can be found here]

Er wordt veel gesproken over leiderschap. Over stijlen, modellen, competenties. Maar wat werkt nou écht in de praktijk?

Bij ViaMens kijken we naar wat mensen nodig hebben om goed te functioneren. En dus ook naar wat leiderschap vraagt. Niet op papier, maar in de dagelijkse praktijk. Wat blijkt? Veel organisaties lopen onnodige schade op doordat leiderschap niet goed uit de verf komt. Terwijl juist daar de sleutel ligt naar werkplezier, resultaat en duurzame groei.

De schade die je niet ziet

We zien het vaak: teams die niet lekker draaien. Mensen die afhaken. Ziekteverzuim dat stijgt. Wisselingen in het team. Verlies van energie. De oorzaak? Vaak zit die in het gedrag van leiders – of beter gezegd, het gebrek aan goed leiderschap.

Het probleem is meestal niet onwil, maar onbewust gedrag. Leiders die niet spiegelen, niet (meer) verbinden, of onvoldoende vaardig zijn om mensen echt in beweging te krijgen. Ze doen hun best, maar missen feedback, reflectie en ondersteuning.

Dat kost geld, energie en potentie. Zonder dat het direct opvalt in een spreadsheet.

Leiderschap toetsen? Ja graag!

Wij geloven dat leiderschap net zo ontwikkelbaar is als vakkennis. Maar dan moet je het wel serieus nemen. Begin bijvoorbeeld eens met drie simpele vragen:

1 – Doet deze leider het vanuit het hart? Met overtuiging en geloof in de bedoeling?
2 – Krijgt deze leider de strategie doorvertaald naar het team? In gedrag en resultaat?
3 – Heeft deze leider de vaardigheden om anderen te helpen groeien? Denk aan luisteren, vertrouwen geven, coachen.

Als je daar eerlijk naar kijkt, heb je meteen scherp waar winst te behalen valt.

Wat moderne leiders doen

De beste leiders van nu zijn geen managers, maar mensen die het team laten groeien. Ze zorgen dat anderen boven zichzelf uitstijgen. Dat begint bij veiligheid: ruimte om te leren, proberen en jezelf te laten zien. Geen angstcultuur, maar vertrouwen.

Wat die leiders doen:

• Ze zijn helder over verwachtingen, maar geven ruimte voor eigenaarschap.
• Ze kennen hun mensen. Niet alleen functioneel, maar echt.
• Ze durven feedback te geven én te ontvangen.
• Ze investeren in ontwikkeling, van zichzelf en hun team.

Dat is niet ‘soft’, dat is effectief.

HR en leiderschap: samen optrekken

Leiderschap staat niet op zichzelf. De manier waarop je HR inricht bepaalt óók hoe leiders kunnen functioneren. Functioneringsgesprekken op papier, maar geen echte feedbackcultuur? Dan gaat het niet werken. Een beoordelingscyclus zonder ontwikkelplan? Gemiste kans.

Zorg dus dat HR en leiderschap samenwerken. Richt processen zo in dat ze leiders helpen groeien. Geef leidinggevenden ruimte én houvast. En zorg voor een cultuur waarin leren normaal is.

Wat je vandaag al kunt doen

• Ga het gesprek aan met je leiders. Wat hebben zij nodig om goed te kunnen leiden?
• Breng in kaart waar het schuurt. Niet vanuit oordeel, maar met de vraag: waar kunnen we bijleren?
• Kijk naar je HR-processen. Helpen die echt bij ontwikkeling?
• En bovenal: laat het goede voorbeeld zien. Goed leiderschap begint bovenaan.

Tot slot

Leiderschap gaat niet om status of controle. Het gaat om vertrouwen geven, mensen zien en het goede gesprek voeren. Dat is soms ongemakkelijk, maar altijd waardevol.

Bij ViaMens helpen we organisaties om leiderschap weer simpel te maken: menselijk, praktisch en effectief. Geen modellenfetisj, maar werk dat werkt.

Meer weten of sparren over leiderschap in jouw organisatie? Hoor graag van je.

Erik Versteeg, 30 mei 2025 | www.viamens.nl

ViaMens levert Leiderschap, Organisatie verbetering, Impact en Continuïteit.

Rust in de tent: hoe je als leider weer overzicht, richting en samenwerking creëert

 [English version can be found here]

Wanneer een organisatie in de knel komt, is dat zelden te wijten aan één enkele oorzaak. Vaak stapelen problemen zich op: strategische keuzes worden niet begrepen of gedeeld, medewerkers haken af, het vertrouwen brokkelt af, verantwoordelijkheden zijn onduidelijk. Wat ontstaat is onrust – en juist dan is leiderschap nodig dat rust en richting terugbrengt.

Daarom altijd beginnen bij het (her)vinden van de essentie: de feiten, het verhaal, de mensen. Alleen daarmee bereik je duurzame verandering. Of je nu als interim-directeur binnenkomt of als zittend leider met de situatie aan de slag gaat, deze vijf stappen helpen om opnieuw overzicht te creëren, mensen te verbinden en te bouwen aan een gezamenlijk perspectief.

Stap 1 – Breng de feiten boven tafel

Je kunt pas richting geven als je weet waar je staat. Start daarom met het verzamelen van harde data én observaties uit de praktijk. Wat zeggen de cijfers – financieel, operationeel, commercieel? Hoe zijn verantwoordelijkheden belegd? Wat staat er op papier, en wat gebeurt er echt?

De beschikbaarheid van deze informatie zegt vaak al veel over de onderliggende problemen. Wordt er gestuurd op actuele cijfers of vaart men op buikgevoel? Zijn verantwoordelijkheden helder of blijven beslissingen hangen in onduidelijkheid?

Stap 2 – Doorgrond het DNA van de organisatie

Organisaties zijn levende systemen. Naast de feiten is het essentieel om de cultuur en het gedrag te begrijpen. Hoe werken mensen samen? Waar zijn ze trots op? Welke waarden worden echt beleefd, en door wie?

Luisteren is hier de sleutel. Niet alleen naar MT-leden, maar ook naar mensen op de werkvloer, in de kantine, bij de receptie. In grotere organisaties helpt een netwerkanalyse om informele structuren en communicatiepatronen zichtbaar te maken. Juist daar zit vaak het échte verhaal van een organisatie.

Stap 3 – Analyseer: klopt het plan, of schort het aan de uitvoering?

Met een goed beeld van de feiten én het DNA van de organisatie, wordt duidelijk waar het schuurt. Soms is het strategisch plan simpelweg niet realistisch of past het niet bij de organisatiecultuur. Soms is het plan prima, maar schort het aan uitvoering, eigenaarschap of doorvertaling naar de praktijk.

In beide gevallen is duidelijkheid essentieel. Heldere keuzes brengen rust – en voorkomen dat iedereen iets anders probeert op te lossen.

Voorbeeld uit de praktijk:
Een productiebedrijf met een sterk volumeproces besluit een luxe productlijn toe te voegen. Hoewel strategisch logisch, past het niet bij de bestaande structuur, cultuur en processen. Verwarring en frustratie volgen. Pas na het maken van een duidelijke keuze – aanpassen of stoppen – keerde de rust terug.

Stap 4 – Betrek mensen en organiseer gezamenlijke actie

Verandering slaagt alleen als mensen zich eigenaar voelen. Richt je eerst op commitment bij het MT en andere sleutelspelers, en zorg daarna voor brede betrokkenheid. Laat mensen niet alleen weten wat er gaat veranderen, maar vooral ook waarom en hoe zij kunnen bijdragen. En spreek erop aan.

Stel teams samen die afdelings- en functiemuren overstijgen en werk met concrete verbeterprojecten. Boek snel zichtbare resultaten, zodat het vertrouwen groeit: we zijn in beweging én het werkt.

Stap 5 – Zorg voor een beloningssysteem dat het geheel dient

Niets werkt verlammender dan targets die elkaar tegenwerken. Een verkoopafdeling die alles verkoopt, een productie die levertijd boven kwaliteit stelt, en een inkoop die puur op prijs focust – het leidt zelden tot duurzame winst.

Zorg ervoor dat individuele prikkels in lijn zijn met het gezamenlijke doel en transparant zijn voor iedereen. Dat maakt samenwerking makkelijker, voorkomt eilandgedrag en ondersteunt de gewenste beweging.

Praktijkvoorbeeld:
In een machinefabriek leidde een ongelukkig opgebouwd incentivesysteem tot suboptimaal gedrag. Iedereen haalde zijn individuele doelen – maar de organisatie als geheel leed verlies. Door de doelen met elkaar te verbinden en opnieuw af te stemmen op de gezamenlijke koers, keerde de rust en verbeterde het resultaat.

De essentie

Rust in een organisatie ontstaat niet door harder te werken of meer controle, maar door helderheid, verbinding en vertrouwen. Dat vraagt van leiders – interim of niet – dat ze durven kijken, luisteren, keuzes maken en mensen meenemen.

Bij ViaMens helpen we leiders en teams om die beweging te maken. Met oog voor de feiten, het verhaal én de mensen.

Meer weten of eens sparren over een situatie in jouw organisatie? Neem contact op.

Erik Versteeg, 23 mei 2025

www.viamens.nl

ViaMens levert Leiderschap, Organisatie verbeteringen, Impact en Continuïteit.

[English version can be found here]

Het valt me de laatste tijd op dat er nog veel bedrijven en personen zijn die worstelen met allerlei vraagstukken en de mogelijke antwoorden daarop. Als we daar dan over in gesprek gaan, vaak al bij de intake of tijdens een wandeling, dan merk ik dat het overzicht ontbreekt. Analyses worden daardoor niet meer goed gemaakt. Logischerwijs loopt men dan vast, maakt verkeerde keuzes en neemt besluiten vanuit onvolledigheid. In dit artikel daarom een bruikbaar handvat om hier eens bij stil te staan en op een andere manier vraagstukken te benaderen.

“Enzan no Metsuke”, een Japanse term die vertaald kan worden als “kijken naar een berg van een afstand,” omvat een diepgaand concept uit de traditionele Japanse cultuur wat ook bruikbaar is in moderne bedrijfsvoering, leiderschap en persoonlijke ontwikkeling. Dit principe benadrukt het belang van het observeren van situaties vanuit een breder perspectief, vergelijkbaar met het van een afstand bekijken van een hele berg in plaats van te focussen op slechts een paar individuele bomen. Deze metafoor illustreert de waarde van een stap terugnemen om een volledig overzicht en daardoor meer begrip te krijgen. Dit opent de deur naar onbevooroordeelde analyses, weloverwogen besluitvorming en persoonlijke groei.

De essentie van Enzan no Metsuke

Het concept van Enzan no Metsuke is al eeuwenoud. Het vindt zijn oorsprong in de praktijken van oude samurai en klassieke vechtsporten. In gevechten was het cruciaal om een breed gezichtsveld te behouden, zodat men op de bewegingen van tegenstanders kon anticiperen en dienovereenkomstig kon reageren. Deze benadering voorkwam tunnelvisie, waardoor men effectief kon reageren op bedreigingen vanuit alle richtingen. Ook vandaag wordt deze techniek nog steeds toegepast, zij het in een sportieve context tijdens trainingen in klassieke verdedigingskunsten. In vrijwel elke Judo of Jiu Jitsu les die ik geef komt het op een of andere manier terug. Zonder overzicht is er immers geen inzicht. En zonder inzicht is er geen goede actie. De inzichten van deze strategie overstijgen natuurlijk de sport en zijn veel breder toepasbaar. Ze bieden ook waardevolle lessen voor hedendaagse leiders, bedrijfsprofessionals en individuen die persoonlijke groei nastreven.

Strategische observatie

We weten allemaal hoe makkelijk je in de dagelijkse hectiek betrokken raakt in allerlei urgente taken en uitdagingen. Er zijn teveel afleidingen en aandachtspunten, waardoor je het grotere geheel uit het oog verliest. Enzan no Metsuke biedt een handvat om eens een stap terug te nemen en de organisatie en industrie van een afstand te observeren. Door dit te doen krijg je overzicht. Vanuit dit overzicht kun dan je opkomende trends, potentiële risico’s en kansen identificeren die niet zichtbaar zijn wanneer je je uitsluitend richt op de dagelijkse operaties.

Een directeur die de tijd neemt om Enzan no Metsuke toe te passen, kan markttrends, klantgedrag en concurrerende landschappen beter analyseren om geïnformeerde strategische beslissingen te nemen. Dit holistische overzicht maakt het mogelijk om langetermijndoelen te identificeren en strategieën te ontwikkelen die in lijn zijn met de bredere marktomgeving. Het helpt ook om de onderlinge verbondenheid van verschillende bedrijfselementen te herkennen, zodat beslissingen in het ene gebied geen negatieve invloed hebben op een ander gebied. Hierdoor ben je beter in staat om de juiste besluiten te nemen voor complexe problemen.

Onbevooroordeelde oordeelsvorming

Een belangrijk voordeel van het toepassen van Enzan no Metsuke is het vermogen om onafhankelijk en onbevooroordeeld te kunnen oordelen. Wanneer leiders te dichtbij of zelfs in een situatie staan, kunnen ze beïnvloed worden door emoties, persoonlijke vooroordelen of onmiddellijke druk. Door afstand te nemen, kunnen ze een helderder en objectiever perspectief bereiken. Deze afstandelijkheid faciliteert rationele besluitvorming, vrij van vertekeningen en persoonlijke betrokkenheid.
Bijvoorbeeld, in situaties waarbij organisatorische conflicten spelen, kan een leider die een stap terug doet de onderliggende problemen en dynamieken beter overzien en begrijpen. Dit brede perspectief maakt eerlijkere oplossingen mogelijk die het welzijn van de gehele organisatie in overweging nemen, in plaats van specifieke individuen of afdelingen te bevoordelen.

Effectief leiderschap

Leiderschap draait in de kern om het begeleiden van de organisatie naar haar visie terwijl je samen uitdagingen navigeert en kansen zoveel mogelijk benut. Enzan no Metsuke geeft leiders het vermogen om potentiële valkuilen te voorzien en hun teams strategisch te sturen. Het bevordert een proactieve in plaats van een reactieve benadering, waardoor leiders veranderingen kunnen anticiperen en zich dienovereenkomstig kunnen voorbereiden.
Bovendien bevordert dit concept een cultuur van bewustzijn en reflectie binnen de organisatie. Leiders die Enzan no Metsuke toepassen, geven het goede voorbeeld aan hun teams, waardoor ze worden aangemoedigd om kritisch te denken en een breder perspectief in hun rol te adopteren. Deze collectieve mindset kan innovatie stimuleren, de probleemoplossende capaciteiten verbeteren en de algehele veerkracht van de organisatie versterken.

Persoonlijke groei en welzijn

Naast bedrijfsvoering en leiderschap in organisaties biedt Enzan no Metsuke ook aanzienlijke voordelen op het persoonlijke vlak. Door dit principe toe te passen, kunnen individuen hun persoonlijke groei en welzijn verbeteren. Hieronder een paar van deze voordelen:

Verminderen van stress: Wanneer individuen zich constant concentreren op onmiddellijke problemen en details, kunnen ze overweldigd en gestresst raken. Enzan no Metsuke moedigt aan om een stap terug te nemen en het leven vanuit een breder perspectief te bekijken, wat kan helpen bij het verminderen van stress. Door te begrijpen dat huidige uitdagingen deel uitmaken van een grotere reis, kunnen individuen een gevoel van kalmte en balans behouden.

Verbeterde besluitvorming: Persoonlijke beslissingen, net als professionele, profiteren vrijwel altijd van een breder perspectief. Of het nu gaat om het kiezen van een carrièrepad, het nemen van financiële beslissingen of het navigeren van persoonlijke relaties, Enzan no Metsuke stelt individuen in staat om alle factoren en potentiële uitkomsten te overwegen, wat leidt tot meer geïnformeerde en doordachte keuzes.

Verbeterde relaties: In zowel professionele als persoonlijke relaties kan het nemen van afstand om het grotere geheel te zien empathie en begrip bevorderen. Door rekening te houden met de algehele dynamiek en de langetermijnimpact van interacties, kunnen individuen conflicten effectiever navigeren en sterkere, veerkrachtigere relaties opbouwen.

Grotere tevredenheid: Het bekijken van het leven vanuit een breder perspectief helpt individuen om inzicht te krijgen en prioriteiten te stellen over zaken die er echt toe doen. Dit overzicht kan leiden tot een grotere tevredenheid over het leven, omdat individuen hun acties afstemmen op hun kernwaarden en langetermijndoelen. Het helpt je bij het waarderen van de reis in plaats van te fixeren op kleine tegenslagen of obstakels.

Samenvattend

Enzan no Metsuke wijst ons dus op het belang van perspectief. Door situaties van een afstand te bekijken, kunnen leiders en individuen een volledig begrip krijgen, onbevooroordeelde beslissingen nemen en effectiever zijn. Dit principe, geworteld in oude oosterse wijsheden, onderstreept de waarde van strategische observatie en holistisch denken in het bereiken van langetermijnsucces en persoonlijke groei. Het omarmen van Enzan no Metsuke in bedrijven en de persoonlijke omgeving kan uitdagingen transformeren in kansen. Het draagt ook bij aan een doordachter, gebalanceerd leiderschap.

Erik Versteeg, 8 augustus 2024

[English version can be found here]

Leg even alles wat je doet opzij en neem een kort moment om jezelf deze vraag te stellen: Was er recent een situatie waarin ik me volledig in iets voelde opgaan?

Als het antwoord ja is, heb je misschien een mentale staat ervaren die psychologen “flow” noemen. Het bereiken van deze staat kan mensen helpen meer plezier, energie en betrokkenheid te voelen. Flow is een gemoedstoestand waarin een persoon volledig opgaat in een activiteit.

Stel je eens voor dat je een sport beoefent die je echt leuk vindt. Je aandacht is gericht op de bewegingen van je lichaam, de kracht van je spieren, de kracht van je longen, het gevoel van de vloer onder je voeten en waarschijnlijk de aanmoedigingen die je ontvangt van je teamleden en misschien zelfs van een publiek. Je leeft in het moment, volledig opgegaan in de huidige activiteit. De tijd lijkt te verdwijnen. Je bent moe, maar je merkt het nauwelijks en lijkt genoeg energie te hebben. Waarschijnlijk herken je dit gevoel. Wanneer ik flow ervaar tijdens het beoefenen of lesgeven in klassiek Japans Jiu-Jitsu of Judo, voel ik me altijd bevoorrecht.

Dezelfde flow kan optreden wanneer je bezig bent met je geliefde hobby, welke dat ook mag zijn, of wanneer je werk doet dat je écht leuk vindt. Ik ben ervan overtuigd dat de meesten van ons, zo niet allemaal, een situatie hebben meegemaakt waarin de tijd volledig vergeten werd terwijl je iets deed wat je echt leuk vond. Dit zijn allemaal voorbeelden van een flow staat.

In dit artikel wil ik je introduceren aan het concept van flow, hoe flow-staten worden gedefinieerd en enkele van de belangrijkste voordelen van het ervaren van flow. Ik ga ook in op waarom flow belangrijk is in het bedrijfsleven en hoe je de invloeden van flow kunt herkennen, of juist het ontbreken daarvan. Dit omdat mensen ook buiten flow kunnen zijn, wat ernstige gevolgen kan hebben.

Wat is “Flow”?

De Hongaarse positieve psycholoog Mihály Csíkszentmihályi is de grondlegger van de Theorie van Flow en Individuele Betrokkenheid. Hij beschreef flow als een staat van complete onderdompeling in een activiteit. Flow is een staat van gerichte aandacht, gekoppeld aan optimale prestaties en gekenmerkt door een gevoel van competentie en controle. Het is een staat van zo’n diepe taakabsorptie en intense concentratie dat het een persoon één met de activiteit laat voelen.

Flow stelt ons in staat een gevoel van zelfloosheid te ervaren, en we realiseren ons dat we geen innerlijke stem horen. Tijdens die piekmomenten trekken we ons ook terug uit de buitenwereld en wordt onze angst vaak geneutraliseerd. Wat we op dat moment ook doen, voelt moeiteloos aan. Het grootste voordeel van in flow zijn, is dat het prestaties versterkt.

Voorwaarden voor flow

De staat van flow wordt gecreëerd door activiteiten met specifieke eigenschappen: ze zijn uitdagend, vereisen vaardigheid, hebben duidelijke doelen en bieden directe feedback. De sleutel tot succes hier is het stellen van uitdagingen die noch te veeleisend, noch te eenvoudig zijn voor iemands capaciteiten. Juist zoals het leven soms kan zijn:

“een constante balans tussen angst, waar de moeilijkheid te hoog is voor de vaardigheid van de persoon, en verveling, waar de moeilijkheid te laag is”

– Csíkszentmihályi, 1990 –

Dit brengt ons bij een van de kerntaken die jij als manager hebt. Het is jouw verantwoordelijkheid om je teamleden op posities en in rollen houden waar hun capaciteiten, potentieel en de taakuitdagingen in de juiste balans zijn. Nu, maar ook in de toekomst. In situaties waarin mensen te veel of te weinig worden gevraagd, zal hun prestatie afnemen. Hoge uitdagingen, gecombineerd met adequate persoonlijke vaardigheden, zijn cruciaal om een flow-ervaring te activeren. De mentale staat van flow wordt bewezen geassocieerd met een bovengemiddelde uitdaging en een bovengemiddelde vaardigheidsconditie. Volgens het flow-model, ervaren we apathie wanneer uitdagingen en vaardigheden laag zijn en stress en angst wanneer de eisen te hoog zijn.

Hiermee verband houdend moet worden opgemerkt dat mensen, om angst te vermijden, ervoor kunnen kiezen de realiteit te ontkennen, wat leidt tot burn-out. Ze kunnen er ook voor kiezen uitdagingen te verminderen tot een punt dat flow verhindert. Het blijven hangen in deze “controle toestand” is ook niet het antwoord, want een gevoel van controle hebben is niet genoeg om flow te produceren; men moet uitdagingen verhogen om een niveau van alert en gerichte opwinding te bereiken (Csíkszentmihályi, 1990).

Voordelen van flow

Naast het leuker maken van activiteiten, heeft flow nog een aantal andere voordelen:

– Emotieregulatie: met verhoogde flow ervaren mensen groei naar emotionele complexiteit. Dit kan mensen helpen vaardigheden te ontwikkelen die hen in staat stellen hun emoties effectiever te reguleren.

– Vervulling en geluk: mensen in een flow-staat genieten meer van wat ze doen. Omdat de taak leuker wordt, vinden ze het ook waarschijnlijker belonend en vervullend. Onderzoek suggereert ook dat flow-staten mogelijk gekoppeld zijn aan verhoogde niveaus van geluk, tevredenheid en zelfverwezenlijking.

– Intrinsieke motivatie: omdat flow een positieve mentale staat is, kan het helpen de motivatie te verhogen. Intrinsieke motivatie houdt in dingen doen voor interne beloningen (hoe ze je laten voelen) versus externe beloningen (zoals prijzen of betaling).

– Betrokkenheid en prestaties: mensen in een flow-staat voelen zich volledig betrokken bij de taak die ze uitvoeren. Onderzoekers hebben ontdekt dat flow de prestaties in een breed scala van gebieden kan verbeteren, waaronder onderwijs, leren, atletiek en artistieke creativiteit.

– Leren, vaardigheidsontwikkeling en creativiteit: Omdat het bereiken van flow duidt op een aanzienlijke beheersing van een bepaalde vaardigheid, moeten mensen blijven zoeken naar nieuwe uitdagingen en informatie om deze staat te behouden. Het is daarom belangrijk om zich te blijven ontwikkelen.

Hoe flow te bereiken

Het vraagt ongeveer 10 tot 15 minuten van gerichte aandacht om een flow-staat te bereiken. Eenmaal in flow, kan deze 30 minuten tot enkele uren duren. Het is mogelijk om meerdere keren per dag flow te bereiken, onder de juiste omstandigheden. Wat kun je dus doen om je kansen op het bereiken van flow te vergroten? Er zijn enkele strategieën die je kunt gebruiken om de omstandigheden voor het bereiken van een flow-staat te creëren:

– Stel duidelijke doelen: Csíkszentmihályi legt uit dat flow waarschijnlijk optreedt wanneer een individu wordt geconfronteerd met een taak met duidelijke doelen die specifieke reacties vereisen. Een potje schaken is een goed voorbeeld van wanneer een flow-staat kan optreden. Gedurende de competitie heeft de speler zeer specifieke doelen en reacties, waardoor de aandacht volledig op het spel kan worden gericht tijdens de speelperiode.

– Elimineer afleidingen: het is moeilijker om flow te ervaren als er dingen in je omgeving zijn die om je aandacht concurreren. Probeer afleidingen te verminderen zodat je je volledig kunt concentreren op de taak die je uitvoert. Je kunt bijvoorbeeld een koptelefoon met ruisonderdrukking dragen, je telefoon uitzetten of wegleggen, enzovoort.

– Voeg een element van uitdaging toe: “Flow gebeurt ook wanneer de vaardigheden van een persoon volledig betrokken zijn bij het overwinnen van een uitdaging die net beheersbaar is, dus het werkt als een magneet voor het leren van nieuwe vaardigheden en het verhogen van uitdagingen,” legt Csíkszentmihályi uit. “Als de uitdagingen te laag zijn, keert men terug naar flow door ze te verhogen. Als de uitdagingen te groot zijn, kan men terugkeren naar de flow-staat door nieuwe vaardigheden te leren.”

– Kijk eens naar mindfulness: mindfulness kan helpen gemakkelijker een flow-staat te bereiken. Mindfulness houdt in dat je meer afgestemd raakt op het huidige moment. Studies hebben aangetoond dat regelmatige mindfulness-oefeningen atleten hielpen een flow-staat te ervaren en daarmee hun prestaties verbeterden.

– Kies een activiteit die je leuk vindt: je zult waarschijnlijk geen flow bereiken als je een activiteit doet die je echt niet leuk vindt. Doe jezelf (en je omgeving) een plezier en richt je daarom op iets wat je wel leuk vindt. Wellicht bereik je flow terwijl je daaraan werkt.

Samenvattend

Het hebben van een specifiek doel, het kiezen van een taak die passend uitdagend is, het nastreven van een leuk project en het minimaliseren van de afleidingen om je heen kunnen je allemaal helpen beter een flow-staat te bereiken.

Voor veel werknemers die niet betrokken zijn bij hun werk, is hun baan simpelweg iets wat ze moeten doen. Ze voelen vaak dat ze hun mentale energie investeren in het bereiken van andermans doelen, soms tegen hun wil in. Geen wonder dat velen werk als een last ervaren, zelfs in de aanwezigheid van positieve werkervaringen en kansen voor plezier.

Duidelijke organisatiedoelen, geïnformeerd door universele waarden en bedrijfscultuur, maken het waarschijnlijker dat werknemers zich ermee identificeren en hun persoonlijke inspanningen dienovereenkomstig afstemmen. Evenzo kan het bieden van een zinvolle reden waarom specifieke taken moeten worden uitgevoerd, werknemers in staat stellen hun best te willen doen. Uiteindelijk werken mensen liever voor een doel dan voor een bestaan.

De duidelijkheid van doelen en de aanwezigheid van directe feedback zijn daarom belangrijk. Niet alleen omdat ze de ervaring van beroepsmatige stress veroorzaakt door ambiguïteit kunnen beperken, maar ook omdat ze de ervaring van flow en betrokkenheid bij taken mogelijk maken. Vooral als het gaat om beroepsmatige stress, versterken doelen en feedback de competentie, terwijl de aanwezigheid van keuze in hoe een taak moet worden uitgevoerd, een gevoel van autonomie kan voeden, en beide in combinatie intrinsieke motivatie kunnen creëren.

Voor organisaties draagt het erkennen van het belang van werknemersbetrokkenheid, het bevorderen van positieve werkculturen en het begrijpen van de dynamiek van flow, bij aan het creëren van een omgeving waar werknemers niet alleen tevreden zijn, maar ook gedijen in hun rollen. Werknemersbetrokkenheid komt ten goede aan zowel organisaties als individuen, wat leidt tot versterkte prestaties, verhoogde creativiteit, verbeterde intuïtie en verbeterd leren.

Het cultiveren van de voorwaarden voor het ervaren van flow vereist zowel individuele inspanningen als organisatorische ondersteuning. Dus laten we vooral samenwerken om ons werk leuker te maken met regelmatige momenten van “flow.”

Erik Versteeg, 27 juli, 2024 | www.viamens.nl

[English version can be found here]

In de intakegesprekken bij organisaties en de eerste verkenningen valt het mij vaak op dat het directie- of managementteam niet goed voor zichzelf zorgt. Regelmatig zie ik dat er nauwelijks tijd wordt genomen voor zichzelf en dat er op mentaal vlak zichtbaar uitdagingen zijn ontstaan. Bijzonder is dat men vaak aangeeft dat ondanks al het harde werk “de organisatie niet in beweging komt”. De reactie is dan vaak om nog meer bedrijfskundig te gaan sturen en beheersen in de hoop de boel op gang te krijgen. Wat vaak niet wordt gezien, is dat men feitelijk nog meer in een neerwaartse spiraal terechtkomt.

Veel tijd en energie – soms meerdere keren per jaar – worden gestoken in strategische en operationele plannen, personeelsplannen, budgetplannen en innovatieplannen. Wat echter ontbreekt, is een energieplan. Nee, dit gaat niet over duurzame stroom, onbalans en netcongestie, maar over het voeden en inspireren van het leiderschapsteam en de medewerkers, en over het echt realiseren van de voorgenomen doelen.

Alleen als je goed voor jezelf zorgt als leider, ben je in staat om voor je medewerkers te zorgen. Het is daarmee je grootste verantwoordelijkheid. Dit vraagt dus om een energieplan. Dit gaat over wat jij nodig hebt om je ambities te realiseren. En ja, dat gaat ook over menselijke dingen, zoals inspanning, ontspanning, even niks doen, voldoende inspiratiemomenten en gewoon “even zuurstof halen”.

Logischerwijs benaderen directies veel onderwerpen standaard vanuit de bedrijfskunde “omdat dat gangbaar is”. Op zich is dit niet verkeerd; we zijn immers al ongeveer 200 jaar bezig om al industrialiserend organisaties mechanisch in te richten als een efficiënte machine. En elke dag proberen we daar met instrumenten als Lean en Agile de concurrent nog een stapje voor te blijven. Alles voor de efficiëntie is vaak het credo.

Wat er ontbreekt, is een stukje menselijkheid…

Onze focus op die efficiëntie, hoe begrijpelijk ook, heeft ertoe geleid dat we eerst onze machines, later onze computers, en daarna algoritmes, maar ook onze processen en organisaties super centraal hebben gesteld in hoe we werken en samenwerken. Dit is te ver doorgeschoten door de gedachte dat alles gepland, georganiseerd en gecontroleerd kan worden.

Gaandeweg zijn we vergeten menselijkheid en bezieling hierin mee te blijven nemen. Te vaak hoor ik directies aangeven dat “we alles moeten beheersen”, dat “we efficiënt met onze tijd moeten omgaan”, dat “we dingen stevig neer moeten zetten”. Al die zaken komen op de takenlijst en veel van die taken krijgen ook allemaal prioriteit. Het managementteam, maar ook de mensen in de organisatie, zien door de bomen het bos niet meer. Het effect is echter dat we door al die daadkracht onszelf klemzetten. En daardoor worden we juist minder effectief…

Logisch is dan inderdaad de vraag: hoe krijgen we onze mensen mee? Er zijn vijf voorwaarden voor blijvende verandering: urgentie voelen, verlangen aanwakkeren, perspectief geven, het ontwikkelen van een groei mindset en regie en inbedding.

Maar dit alles begint vooraleerst met meer menselijkheid in organisaties. Al die controlereacties, focus op beheersing en rapportages zijn namelijk nogal demotiverend. Het is niet voor niets dat de betrokkenheid en de bevlogenheid van werknemers, vaak uitgedrukt in een NPS-score, steeds verder wegzakken. Mensen worden steeds vaker ziek van werken en het ziekteverzuimpercentage en aantal burn-outgevallen nemen alleen maar toe.

Leiders zijn moe…

Zoals gezegd kom ik veel leiders tegen die moe zijn en die slecht voor zichzelf zorgen. Ze blijven hangen in een modus waarin ze “leiderschap” denken te tonen door snel te schakelen, snel te oordelen, snel beslissingen te nemen en dingen te organiseren. Ze denken daarbij ook nog eens dat alles dan ook gewoon gebeurt. De eye-opener die ik ze dan vaak moet geven, is dat dit juist niet het geval is.

Ja, dit zie ik ook in directiekamers. Nadat er veel werk en tijd is gestoken in nieuwe plannen, drukt men op de knop en gaat men los richting de organisatie: “We hebben een nieuwe koers, we hebben onze visie, dit zijn onze drie strategische pijlers, dit zijn onze waarden”. Het managementteam krijgt de boodschap: doe allemaal jullie best en vertel het in jullie teams. Het probleem hierbij is echter dat hier niemand van in beweging komt…

Een beetje provoceren helpt!

Missie, waarden, doelen: ze zijn vaak zo opgeschreven dat je er niks tegen kunt hebben. Bijvoorbeeld: ‘Onze purpose is de wereld te verbeteren door bij te dragen aan een betere energievoorziening. En dat doen we door innovatief en klantgericht te zijn, en met de focus op kwaliteit.’ Een goed bedoelde poging, maar vandaag de dag werkt dit niet meer. Mensen in de organisatie denken: “Succes hoor directie, maar ik doe gewoon mijn werk en ga op tijd naar huis.” Dat klinkt wellicht een beetje cynisch, maar er moet hier een beetje geprikkeld worden, al dan niet door iemand van buiten de organisatie.

Leiders moeten moediger en meer menselijk leiderschap laten zien. De enige weg vooruit is namelijk mensgericht leiderschap. Uit onderzoeken blijkt dat dit het belangrijkste thema is voor de nabije toekomst, met transparantie en mentaal welzijn als grote pijlers. Van hedendaagse leiders wordt transparante communicatie, empathie en vertrouwen verwacht. Helaas zie ik nog vaak directies en managementteams die niet goed kunnen luisteren naar elkaar. Ze kunnen vaak niet eens meer even uitzoomen en met elkaar in gesprek gaan. In plaats daarvan blijven ze discussiëren in vergadermodus. Het is dan nodig om die situatie open te breken.

Minder plannen, meer laten ontstaan

Vanuit onze doorgaans rationele management insteek wordt goed met elkaar kunnen praten en goed kunnen luisteren vaak als “soft” gezien. Men focust zich juist op de zakelijke analyses. Maar wat pas echt “hard” is, is het samen bespreken hoe je interacties in het team of de organisatie vanuit je gevoel beleeft. En vanuit welke waarden je met elkaar wilt samenwerken. Analyseren doe je alleen met je hoofd, maar een gevoel zit in je hele systeem.

Leiders zitten dus veel te veel in hun hoofd. De rest krijgt te weinig aandacht. Velen zijn overprikkeld. Ze zijn bezig met vluchtige dingetjes, berichtjes die binnenkomen, dingetjes die afgehandeld moeten worden. En die drukte gaat ook 1 op 1 door in hun vrije tijd. Ze worden geleefd door de waan van de dag. Maar als je alles zo plant – als dat überhaupt nog lukt – dan kan er niets meer ontstaan.

Ik zie leiders die door altijd maar te blijven doen ‘mentaal ondervoed’ zijn. Ze zijn vergeten om er gewoon even te zijn. Ik adviseer dan om te gaan wandelen (zonder smartphone), eens gewoon even achteloos dingen te doen, of gewoon lekker een middagje te “niksen” op kantoor en bij te praten met wie ze op de gang tegenkomen.

‘Dat soort dingen voeden je mentaal, maar helaas interpreteren we die al snel als “niet productief”, “lui”, of “niet taakgericht”. Echter, de mooiste dingen ontstaan juist vanuit ontspannenheid. Ook bij leiders. En juist niet vanuit dat iets moet, of dat je iets erdoor wilt rammen. De wereld is ook niet gepland, die is ontstaan.

Leiders moeten uit de “overtuigstand”

Dus, leiders moeten minder overtuigen. Juist niet zeggen hoe het moet, maar het doorleven en ook laten zien. Leiders zijn zich vaak niet bewust van hoeveel invloed ze hebben. Stel dat een van je waarden in het bedrijf een positieve mindset is. Als je als directeur dan drie keer per week binnenkomt met een gezicht dat boekdelen spreekt, dan ben je niet authentiek. Dan denken mensen gelijk dat het niet goed gaat met de zaak. Als je tien minuten later dan weer vrolijk en in de flow de afdeling oploopt, is het kwaad al geschied. Het zit dus in de subtiele dingen. Zorg dus dat je goed in je vel zit.

Verbinden is ook elkaars triggers kennen

Verbinding creëren is essentieel voor goed leiderschap. Geef je mensen dus de ruimte om zich te verbinden met een ambitie, een droom of een doel. Als je als leider minder gaat overtuigen, dan gaan mensen jou ook meer willen helpen in wat je wil behalen. Heel zelfverzekerde leiders die alles altijd beter weten, maken de anderen juist passief. Sterke leiders krijgen vaak mensen om zich heen die alleen maar op de tribune zitten te kijken. Maar als er geen verbinding is, kan er eigenlijk niets ontstaan. Dan wordt alles ingewikkeld en moeilijk.

Bij verbinden gaat het natuurlijk niet alleen over hoe was je weekend en de babbel over een vakantie. Echt verbonden zijn betekent ook elkaars triggers, passies en gedrevenheid kennen. Dus: hoe wil je als directieteam gezien worden? Als je daar samen het gesprek over aangaat, weet je van elkaar wat je belangrijk vindt en waarom je erin gestapt bent. De mooiste eigenschappen voor leiders zijn aangeboren, zoals nieuwsgierigheid, empathie, creativiteit en luistervaardigheid. Die moeten we dus ook meer laten zien.

Geef eerst goed leiding aan jezelf

Leidinggeven op een mechanische manier zorgt ervoor dat je veel kansen laat liggen in samenwerken, gelukkig worden van je werk, bijdragen, en mensen ruimte geven zodat ze hun talent kunnen ontwikkelen. Je kunt je invloed dus beter anders inzetten.

Maar op wie heb jij als leider nu de meeste invloed? Juist, op jezelf. Begin dus eerst met goed leiding geven aan jezelf. Niet soms, maar altijd. Organiseer voor jezelf en je team tijd om stil te staan, om uit te zoomen en te reflecteren. Alleen dan overzie je het geheel. En dan creëer je ook genoeg ruimte om voor anderen te zorgen. Laat hen schitteren, daar word je zelf ook veel blijer van!

Erik Versteeg, 17 juni 2024 | www.viamens.nl

Over Viamens:
ViaMens levert (fractioneel) Leiderschap, Organisatie verbetering, Impact en Continuïteit.

[English version can be found here]

Regelmatig kom ik bij organisaties situaties tegen waarin niet of te laat voor de inzet van tijdelijke externe ondersteuning is besloten. Vaak blijkt al snel dat dit vaak op basis van onjuiste argumenten is geweest.

Overbrugging van een tijdelijk hiaat in de organisatie is vaak juist een heel goede oplossing. Het wegvallen van een directeur, een crisis, problemen in de operaties of een dreigende insolventie zijn redenen om tijdelijke ondersteuning te organiseren. Net als het managen van groei, het transformeren van de organisatie, een strategische heroriëntatie of de behoefte aan professionalisering.

Daarom hier een paar veel voorkomende overwegingen die ik gelijk wil uitdagen:

1. “Een interim directeur is niet bekend met de business”

Klopt! Een interim-directeur heeft inderdaad geen diepgaande kennis van de organisatie of de sector waarin men actief is. De gemiddelde interim directeur is een generalist en geen specialist. Daardoor is er ervaring vanuit verschillende sectoren. De brede ervaring kan ingezet worden voor het (snel) verbeteren van bedrijfsresultaten en in herstructureringen.

Deze ervaring komt ook terug in het type leiderschap: een interim directeur is een natuurlijk leider en is bedreven in het creëren van draagvlak. Inhoudelijk gezag alleen is niet voldoende voor een positieve en blijvende verandering. Mensen in organisaties gaan pas mee als ze zich met het leiderschap kunnen identificeren en mee willen doen. Interim leiderschap is dus een combinatie van expertise en referentie: persoonlijk leiderschap én de expertise om de uitdagingen in bedrijven aan te pakken.

2. “Een interim directeur past niet in onze bedrijfscultuur”

Als interim directeur ben je een “externe” en daardoor maar je inderdaad geen deel uit van de bedrijfscultuur. Als de cultuur goed is, zal een ervaren interim directeur deze altijd respecteren. Als er echter sprake is van een niet effectieve bedrijfscultuur, denk bijvoorbeeld aan grensoverschrijdend gedrag of fraude, zal een interim bestuurder direct ingrijpen. Juist het feit dat je “extern” bent kan een dergelijke ingreep heel goed legitimeren. Hierdoor kan de interim directeur met de integere medewerkers de vereiste cultuuromslag inzetten.

Sector kennis is daarbij niet nodig. Wel het juiste generalistisch leiderschap. Een goede persoonlijke én culturele fit is daarom een van de belangrijkste selectiecriteria bij interim opdrachten. Direct vanaf het begin spreekt de interim directeur met veel medewerkers uit alle geledingen van het bedrijf. Op die manier ontstaat er een goed beeld van de bedrijfscultuur. Hiermee wordt dan rekening gehouden in het plan van aanpak en de uitvoering.

3. “Een interim directeur weet niet hoe de hazen lopen”

Organisaties zijn veelal druk bezig met hun ingezette koers en doelen en hebben daarom een eigen manier van werken ontwikkeld. Tunnelvisie – in meer of mindere mate – ligt daarbij altijd op de loer. Noodzakelijke veranderingen worden daarom niet altijd gezien of op tijd ingezet. Een interim directeur biedt het externe perspectief en de frisse blik die doorgaans hard nodig zijn. Door kritische vragen te stellen over hoe de gestelde doelen zich verhouden tot andere doelen en belangen worden zaken op tafel gelegd. Daarbij zal niet alleen het doel belicht worden maar ook de weg ernaartoe: zijn de ingezette middelen wel verantwoord?

De interim directeur is niet belast met het verleden en maakt geen deel uit van de interne politieke verhoudingen. Juist deze onafhankelijke positie maakt het mogelijk om ingesleten patronen te benoemen te doorbreken. Bijvoorbeeld situaties waarin doorgeschoten is in het stellen van doelen: menig organisatie barst uit haar voegen van de scorekaarten, managementcontracten, functieprofielen en beoordelingssheets. Meer doelen stellen is niet noodzakelijkerwijs beter. Sterker nog: het omgekeerde is eerder het geval: hoe meer doelen, des te minder mensen in de organisatie zullen zeggen. Dat is een situatie die je echt niet wilt.

De onafhankelijke positie biedt dus de mogelijkheid om vastgeroeste posities los te weken. Vaak speelt bij een interim opdracht dat de positie van sommige managers of medewerkers om bepaalde redenen niet houdbaar is. Veelal betreft dit personen die in de bestaande bedrijfscultuur hun rol kunnen blijven vervullen, ondanks het feit dat ze suboptimaal functioneren. Iedereen weet het, maar niemand gaat het lastige gesprek aan. Een interim directeur neemt deze verantwoordelijkheid wél.

4. “Een interim directeur is niet betrokken”

De interim directeur is per definitie een buitenstaander. Soms geeft dat bij de managers en medewerkers in het bedrijf een onterechte beeldvorming van een kille saneerder, die over hun hoofd heen en zonder oog voor de mens ingrijpende maatregelen neemt. Een ervaren interim directeur acteert echter nooit alleen, maar altijd in nauwe samenwerking en rekening houdend met de belangen van interne en externe stakeholders. Een interim directeur is dus een betrokken buitenstaander.

5. “Een interim directeur biedt geen continuïteit”

Een goed omlijnde interim opdracht betekent ook dat deze binnen afzienbare tijd ook weer zal eindigen. Juist dit tijdelijke karakter maakt een interim invulling zo effectief. Specifieke aandacht op de oplossing van het voorliggende probleem is hierdoor mogelijk, zonder te worden afgeleid door zaken die op de langere termijn spelen. Deze krijgen aandacht van het reguliere management, al dan niet na enige tijd. Bijvoorbeeld als het bedrijf weer een toekomst heeft of naar een nieuwe fase in de levenscyclus is geloodst. Vanzelfsprekend werkt een interim directeur ook altijd vanuit de langetermijnstrategie van de onderneming. Voor een interim directeur is de opdracht overigens pas afgerond als aan de afspraak is voldaan en na een zorgvuldige overdracht aan een opvolger.

6. “Een interim directeur is te duur”

Een interim inzet vraagt inderdaad een investering. Deze kosten moeten echter afgewogen worden tegen de gerealiseerde waarde voor het bedrijf en de stakeholders. Dit zijn bijvoorbeeld het veiligstellen van de continuïteit en het behoud van werkgelegenheid, het verbeteren van de bedrijfsvoering, het vergroten van omzet, winst en marktaandeel , het versterken van de concurrentiepositie en de innovatiekracht. Een interim directeur verdient zichzelf altijd terug en moet niet gezien worden als een kostenpost, maar als een weloverwogen investering in de toekomst van het bedrijf.

Regelmatig wordt ook een full-time inzet als enige optie overwogen. Deze aanname is onjuist. Als een situatie dat vraagt is maatwerk ook mogelijk. Een goede interim directeur accepteert en levert alleen die uren die echt nodig zijn voor de organisatie. Bijvoorbeeld in situaties met onvoldoende  vraag voor een full-time inzet, of in wat kleinere ondernemingen met een beperking in de financiële draagkracht. Voor deze situatie is fractioneel leiderschap de oplossing: wel de kennis en passende aanwezigheid in de organisatie, maar niet de kosten.

Erik Versteeg, 1 Mei 2024
www.viamens.nl