[English version can be found here]
Een nieuwe strategie bedenken is één ding. Maar hoe zorg je ervoor dat die écht voelbaar wordt in de organisatie? Wat te doen als er wel richting is, maar geen beweging?
Ik zie het helaas nog te vaak: strategieën die blijven hangen in directiekamers. Mooie woorden, goed doordacht ook, indrukwekkende powerpoints – maar geen beweging op de werkvloer. En dus geen resultaat.
Als eerste kijken we dan verder naar de uitvoering van de papieren plannen. Niet door méér controle, maar door beter leiderschap. De lessen uit militaire omgevingen zijn daarbij verrassend toepasbaar: zonder goede uitvoering is zelfs het beste plan waardeloos. Daar draait alles om gedeeld leiderschap, duidelijke intenties én ruimte om te handelen. Precies de ingrediënten die veel organisaties missen in de vertaling van strategie naar dagelijks gedrag. Het zijn juist deze die het verschil maken tussen goede bedoelingen en gedragen uitvoering.
“Strategie is pas wat waard als die voelbaar wordt op de werkvloer.”
🚧 Van plan naar praktijk – dat doen we samen
Te vaak zie je dus dat strategieën wel kloppen op papier, maar vastlopen in de uitvoering. Veel organisaties formuleren hun strategie tot in de puntjes, maar vergeten het belangrijkste: de vertaling naar concreet gedrag, gedeeld leiderschap en dagelijkse uitvoering. Het gevolg? Plannen blijven op papier, teams raken verlamd en resultaten blijven uit. Iedereen werkt hard, maar mist richting of samenhang. De top weet waar het heen moet, maar de werkvloer voelt het niet.
Succesvolle strategie-executie vereist meer dan richting geven. Het vraagt om een gedeelde ‘marsroute’ en leiderschap dat mensen in staat stelt om zelf te handelen – met vertrouwen en in verbinding. Dit is dus ook waar we beginnen: zorgen voor verbinding tussen strategie, gedrag en leiderschap. We maken zichtbaar wat er mist, en bouwen vervolgens aan beweging. Zodat plannen niet blijven liggen, maar tot leven komen.
🧭 Vrijheid in verbondenheid – zo versterk je samen toezicht en leiderschap
In militaire omgevingen is hiërarchie een gegeven – maar bevelen alleen brengen niemand thuis. Ook daar werkt een rigide bevelstructuur niet. Succesvolle militaire missies zijn gebaseerd op vertrouwen, duidelijkheid over intenties en ruimte voor ter plekke handelen. Werkt ook zo in organisaties: succes behaal je door gedeeld begrip, heldere kaders en eigen regelruimte geven. Als je deze principes naar de praktijk brengt, zowel in toezicht als bestuur situaties, blijf je betrokken en zonder operationeel te sturen.
Hieronder vijf principes die we samen kunnen versterken in je leidinggevende of toezichthoudende rol.
1. Leiderschap door intentie
“Als mensen begrijpen waar het écht om draait, hebben ze minder aansturing nodig.”
We kijken samen of mensen in de organisatie de bedoeling echt begrijpen – of alleen de instructies volgen. We gaan in gesprek met het tweede echelon en luisteren naar hoe zij het verhaal vertellen. Als mensen snappen waarom iets belangrijk is, hebben ze minder sturing nodig.
Door de strategische intentie te verbinden aan gedrag, zorg je voor meer eigenaarschap én betere beslissingen – op alle niveaus.
2️. Decentrale besluitvorming: loslaten met lef
“Goede leiders zijn niet degene met de meeste antwoorden, maar degene die de juiste vragen stellen.”
Samen onderzoeken we waar nog te veel vanuit controle wordt gestuurd, en waar ruimte is om eigenaarschap te versterken. Top-down werkt vaak averechts. Goede bestuurders geven kaders én vertrouwen. We kijken hoe de kaders zijn ingericht, en of er voldoende vertrouwen is om binnen die kaders te handelen.
Zo bouwen we aan toezicht dat ruimte geeft én richting houdt – en daarmee energie vrijmaakt in de hele organisatie. Ruimte geven is geen risico, maar kracht.
3. Communicatie en vertrouwen: van zwijgcultuur naar werkvloerwijsheid
“Een organisatie zonder fouten is een organisatie zonder leervermogen.”
Strategie-executie faalt vaak niet door slechte plannen, maar door het ontbreken van openheid. In veel organisaties zijn medewerkers huiverig om problemen te delen – bang voor repercussies of afrekeningen. Dit uit zich dan in een zwijgcultuur, eiland-denken, verdedigend gedrag. Dit zijn signalen van geslotenheid en de vraag is dan: Wordt er nog écht gesproken over wat niet goed gaat?
Het is dus belangrijk om te blijven werken aan openheid in de organisatie. Vraag niet alleen naar successen, maar ook naar de moeilijke gesprekken die gevoerd worden. Worden zorgen gedeeld? Is er ruimte om te leren van wat misgaat? Is er echt een cultuur waarin fouten gemaakt mogen worden? Of worden fouten onder het tapijt geveegd?
Samen zoeken we naar signalen van geslotenheid én naar manieren om die te doorbreken. We leggen het ook op tafel: we maken het gesprek over moeilijke dingen normaal. Zodat er echt geleerd kan worden, en de strategie toekomstbestendig blijft.
4️. Adaptieve plannen: koers houden én bijstellen
“Strategie moet geen harnas zijn, maar een kompas.”
Regelmatig tref ik directie en management teams die hard werken aan goede plannen en logische strategieën die toch niet meer passen bij de werkelijkheid. De organisatie is dan onvoldoende wendbaar. Op zo’n moment is vaak een kritische noot van iemand van buiten nodig. Iemand die even aan de boom schudt.
We kijken samen naar de wendbaarheid van de organisatie. Is er ruimte om bij te sturen als dat nodig is? Wordt er geluisterd – naar buiten én naar binnen? Strategie is een toetssteen, niet een keurslijf. Zo versterk je een cultuur waarin verandering niet als falen voelt, maar als scherpte op wat werkt. Kijk niet alleen terug, maar vooral vooruit.
5️. Empowerment en motivatie: investeren in mensen is geen luxe
“Strategie wordt uitgevoerd door mensen, niet door modellen.”
In periodes van crisis of snelle groei zijn medewerkers nog vaak het sluitstuk van het verhaal. Terwijl juist motivatie, opleiding en betrokkenheid in beide situaties het verschil maken. Als het even moeilijk wordt zie je vaak kostenreducties zonder oog voor draagvlak of de langere termijn. En als het wel goed gaat zie je mooie groeiscenario’s zonder de mensen daar goed op voor te bereiden.
Het is dus essentieel om te bekijken of de mensen die het moeten (blijven) waarmaken daar ook echt toe in staat zijn. Ik stel dan altijd de vragen: “Is er nog voldoende menskracht om deze strategie waar te maken?” Is er genoeg kennis, motivatie en betrokkenheid? Wordt er geïnvesteerd in leiderschap op de werkvloer? Voelt iedereen zich gezien en kunnen ze zich ontwikkelen?
Want alleen dan kan strategie echt tot bloei komen.
6. Strategie-executie vraagt om ander leiderschap en toezicht
Strategie-executie draait niet om afvinklijstjes, maar om gedrag en cultuur. Leiders die écht waarde toevoegen, richten zich niet alleen op de cijfers, maar ook op het gedrag, de cultuur en het leiderschap dat nodig is om strategie tot leven te brengen. En te houden.
Het gaat dus om wat er onder de oppervlakte zit. Niet als bijzaak, maar als kern van effectief leiderschap en toezicht.
“Effectief leiden is balanceren tussen afstand houden en nabij zijn.”
Dus, gebruik die vijf militaire principes eens als praktische richtlijn voor je werkgeversrol: bij benoeming, aansturing, beoordeling en beloning. Want leiderschap maakt het verschil tussen plan en praktijk – en daar kun jij als ondernemer actief aan bijdragen.
➕ Bonusvraag voor je volgende directievergadering:
“Wat ziet en voelt een medewerker van onze strategie, op een willekeurige dinsdagmiddag?”
👉 Wil je hierover sparren, een reflectiesessie met je management-team of een stuk begeleiding waarin we samen deze principes vertalen naar je praktijk?
Ik denk graag met je mee. Stuur me een bericht of bel.
Erik Versteeg, 17 juni 2025 | www.viamens.nl
ViaMens levert Leiderschap, Organisatie verbetering, Impact en Continuïteit.