De laatste tijd hebben we de nodige voorbeelden gezien van organisaties die in de problemen zijn gekomen. Voorbeelden zijn situaties waarin er veel publieke ophef is over milieuvervuilende emissies. Of een te lang vastgehouden business model wat niet meer aansloot op de markt en tot een faillissement heeft geleid. Vaak worden hierbij al snel verwijten gemaakt: “de organisatie heeft geen antenne” of er wordt naar een “gebrekkig management” gewezen. Dit soort verwijten zijn opvallend. Er kan aan getwijfeld worden of deze ook terecht zijn. Met de kwaliteit van het management en de antennes die organisaties hebben is namelijk vaak niets mis.
Omgevingsbewustzijn
Veel organisaties staan wel degelijk midden in hun omgeving en markt. Ondernemers en directies weten echt wel wat er in hun segment speelt. Ook zijn zij allen actief in de relaties met hun stakeholders. Ook hun “klantreizen” zijn doorgaans goed in kaart gebracht. Kortom: de organisatie en alle medewerkers weten wat er speelt in de maatschappij. En vaak zijn bestuurders omringd door zeer capabele mensen. Het management team, de HR-directeur, een coach, een of meer juristen en wellicht een communicatiedirecteur.
Deze mensen weten goed wat er speelt. Samen zijn zij in staat om inschattingen te maken van de impact van door hen gemaakte keuzes.
Beïnvloeding en Blindheid
Wat is dan nu de reden dat het toch verkeerd gaat? Waarom zijn organisaties blind voor belangrijke issues die tot publieke ophef kunnen leiden of voor een compleet verouderd business model? Waarom wordt er vaak te laat gesignaleerd en ingegrepen?
Het gaat hier om selectieve perceptie, doel redeneren en het toekennen van grotere belangen aan iets ten opzichte van de werkelijkheid.
Selectieve perceptie is filteren. We zien wat we verwachten te zien. En als dit afwijkend is, dan buigen we onze kijk op de werkelijkheid een beetje zodat het wel past. Daarna gaan we doel redeneren. We zoeken naar “bewijs” wat onze eigen visie en standpunten ondersteunt.
Geven de cijfers aan dat het markpotentieel van een bepaald product onder druk staat? Is er een discussie over lange termijn en concurrentie-effecten? Dan vergelijken en onderzoeken we net zolang totdat het wel meevalt met die effecten en wordt er een groter potentieel in het budget opgenomen. Of vinden we wellicht dat we nog onvoldoende in een “veelbelovend” marktsegment actief zijn? Dan benchmarken we die markt net zo lang totdat de extra investeringen inderdaad worden geaccordeerd.
We doen dit omdat wij mensen op een bepaalde manier geprogrammeerd zijn. We geven vaak een zwaardere weging aan ons eigen handelen dan aan dat van anderen. We denken dus dat onze organisatie waar wij ons voor inzetten een veel belangrijker rol speelt, dan zij in werkelijkheid doet. Hierdoor praten we gemaakte keuzes voor onszelf goed, zeker in groepsverband waar dit proces nog eens versterkt wordt.
Bubbel
Op deze manier kan er dus een ‘bubbel’ in de top van de organisatie ontstaan. Dit terwijl die organisatie echt met beide benen midden in de maatschappij staat. De directiekamer is een kleine wereld van gelijkgestemden die gebruikmaken van dezelfde inzichten. De balans tussen aandeelhouders, organisatie en maatschappelijke belangen wordt soms scheef gelegd. Een goed werkende antenne is dan niet meer aanwezig. Tegenspraak wordt niet toegelaten of er wordt niet naar geluisterd. Erger nog wordt het als men zich niet veilig voelt om “tegen de stroom in” zaken op tafel te leggen.
Integriteit en Tegenspraak
Een goede reputatie begint en eindigt bij een goed businessmodel met dito product en integer gedrag. Het vraagt echter ook om het stevig organiseren van tegenspraak in het management. Goed luisteren staat aan de basis van goede tegenspraak. Intern komt dat neer op luisteren naar deskundige professionals of juist die ene enkele medewerker die vaak wat stiller is. Extern moeten organisaties goed luisteren naar wat er speelt in de markt en maatschappij. Het is essentieel dat bestuurders dit alles meenemen in het nemen van besluiten. Ook moeten zij hier achteraf verantwoording over afleggen.
Die andere blik
Het voorkomen van blindheid en het redeneren vanuit de eigen “bubbel” is essentieel. Het is dus goed dat er tegenwoordig al Chief Listening Officers, Raden van Tegenspraak en zelfs een kinderkabinet ontstaan. Het inschakelen van iemand van buiten met een frisse en onafhankelijke blik is ook een goede mogelijkheid. Een buitenstaander kijkt en oordeelt los van alle vooringenomenheid en beïnvloeding. Er kan ook vrijuit mee overlegd worden, los van alle interne en politieke belangen. Een veilige omgeving waarin observaties ongezouten op tafel gelegd worden levert “het goede gesprek” op. Afwijkingen en risico’s worden daarmee veel eerder gesignaleerd. Besluiten kunnen daarmee veel eerder en beter onderbouwd worden. Een dergelijke inzet hoeft helemaal niet kostenintensief te zijn, een paar uur per kwartaal kan vaak al genoeg zijn.
Modern leiderschap vereist georganiseerde tegenspraak. Tegenspraak in het voordeel van aandeelhouders, medewerkers en consumenten. En in ook het belang van de ondernemer of bestuurders zelf.
Erik Versteeg, 20-10-2023